導語：職業經理人是以經營管理企業為職業的職業管理者，可以說職業經理人就是企業的“保姆”，職業經理人要求擁有非常專業的企業管理知識、豐富的管理經驗和對自己職業的忠誠，並承擔對企業資本保值增值的責任。
如何尋求企業所有者和經營者之間的最優激勵和利潤分配模式?如何讓總經理“跳起來摘蘋果”，並且讓董事長和總經理都能認可蘋果的分配辦法?
KPI指標的“博弈”
近年許多企業都在大力推進KPI(KPI，關鍵績效指標KeyPerformanceIndicator)考核，在考核制度的“壓力”和“激勵”下經營團隊不斷改進工作，效果是顯著的。但在考核過程中，我們發現在確定經營責任書時，總公司與子公司，董事長與總經理之間總存在微妙的博弈關係，討價還價的現象時有發生。因為總公司領導對下屬企業的經營狀況和贏利能力情況遠不如子公司的主管熟悉，所以在確定各企業的年度經營目標的基數時，總公司與下屬各子公司之間就產生了資訊不對稱的博弈。總公司層面當然希望下屬子公司能提高銷售額和利潤指標，越高越好，而子公司的主管卻有另一個算盤，他們希望把年度指標定低一些，上報一個較容易達到的保守任務，而私底下卻與團隊一起制定一個“摸高”目標，經營過程中就以“摸高”目標佈局計劃，年終總結時就以“摸高”業績到總公司去“領賞”。這就造成每年總公司的實際業績均超過目標任務，這種每年“超標”發展的現象“看上去很美”，但實際上反映了總公司對子公司管控不到位，對經營預測缺乏把握。
如何避免上下級資訊不對稱的博弈，科學地制定各下屬企業的KPI考核任務指標，成為企業考核中急待解決的新課題。
變“博弈”為“雙贏”的“HU理論”
如何讓總經理“跳起來摘蘋果”，並且讓董事長和總經理都能認可蘋果的分配辦法?現代企業制度一直在尋找的這一核心制度理論——企業所有者和經營者之間的最優激勵和利潤分配模式。
近日，我們接觸了由杭州商學院胡祖光教授提出的"HU理論(聯合確定基數法理論)"，該理論對我們在制定KPI考核經營指標中遇到的上下級扯皮的現象啟發很大。
現代企業制度一直在尋求的所有者和經營者利益的平衡點在“HU理論”中用嚴格的數學方法得以證明，推匯出讓博弈關係變成雙贏關係的萬能“數學公式”。
下面我們就以一例子共同探討“HU理論”的奧妙。
年初，T集團董事長正與其下屬的M公司總經理商定今年的利潤基數，雙方爭得面紅耳赤。這時來了一位專家說：“都別吵了，我提個建議，讓下級自己報基數，再打個九折，就是合同基數。超過合同基數的利潤，全部歸總經理作為獎勵。”“什麼?”上級和下屬都吃驚地睜大了眼睛。下屬吃驚，是因為他不相信天底下竟有如此好事，基數由自己說了算，還能打九折，而且超過基數部分百分之百獎給自己。上級吃驚，是因為他覺得這件事實在太荒唐了。“別急，我還有一句話沒說。”專家繼續道：“你們都看到，我的建議對下屬是很傾斜的。正因為如此，我對總經理還有一個補充要求：你不能濫用賦予的權利，故意少報基數，以便年終獲得更多的超額獎勵。具體地說，董事長在年終將對總經理年初的自報數和年終實際完成數進行對比，如果年初自報數少於年終實際完成數，要按差距的95%對總經理進行罰款。”“好的。”這下，董事長和總經理雙方都同意了。
為了確定自報數應是多少，總經理進行了思考，到底是實事求是報基數呢?還是故意少報基數?他根據專家制定的遊戲規則與自己公司的`實際情況假設了報各種基數將會發生的情況，並列表如表一。
總經理較有把握地估計他實際完成利潤的能力為800萬，他仔細分析表一發現：當其自報數為600萬(第一種情況)時，合同基數為540萬。他可以超基數而獲獎260萬;但同時他也將面臨190萬的“少報罰款”。因此，他的淨獎勵只有70萬。而當自報數為800萬時(第三種情況)時，儘管超基數獎勵只有80萬，但由於他的自報數(第一行中的800萬)正好等於其實際完成利潤能力(第三行中的800萬)而避免了受罰，從而淨獎勵最大。經過上述分析，總經理決定：他將實事求是地報出一個自報數800萬，這樣他可以獲得最大獎勵80萬。
從上述HU理論應用的例項可以看出，HU理論的主要特點是設定了“少報受罰係數”。由於這一點，下級就不敢濫用上級賦予他的寬鬆權利，而通過利益導向會實事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數。也正因為如此，在採用HU理論來確定基數後，上級就沒有必要煞費苦心地去“算計”下級的實際能力，更沒有必要年年與下級進行討價還價式的談判。這樣，基數確定的棘手問題就完全解決了。從具體的應用實踐看，上級不願意把基數的確定權放給下級，上下級是依據一個事先確定的公式來商定合同基數的，通常規定，合同的基數是上下級所提數字的加權平均。因此“HU理論”也叫“聯合確定基數法”。
HU理論的主要引數有3個：
1.折扣數W(在上例中，W=0.9)
2.超額獎勵係數P(在上例中，p=100%)
3.少報受罰係數Q(在上例中，Q=95%)
胡祖光教授用嚴格的數學方法證明，上級只要採用“HU法”對策論模型，下級就一定會報出一個他通過努力能夠完成的最大利潤數。但為使“HU法”對策論模型有效，上述引數必須滿足一定的關係。具體地說，W、P、Q的數值必須滿足如下的關係：P>Q>WP
顯然，在上面的例子中，有100%>95%>0.9x100%
即引數條件得到滿足。
“HU理論”一反過去確定基數時上級與下級討價還價的情況，上級可以允許完全由下級自行確定基數，而且合同基數只是下級提出的數字的9折或8折，而超過合同基數部分的一個較大的百分比作為超額獎獎勵給下級，因此這種基數確定方式很受歡迎。對下級的惟一要求是，他必須實事求是地報出一個他通過努力可以實現的“摸高”目標，但若年終完成數額高於年初自報數部分，則按一定比率扣減獎勵。如此解決了企業中資訊不對稱導致上下級在利潤基數確定中的博弈問題，總經理只有報出通過努力能實現的最大利潤指標，才能實現個人獎勵的最大化。這樣，企業的效益、經營者和所有者的收益三者均可以達到“最大化”，實現“三贏”。引入這項理論後，一些長期困擾企業的問題都可以迎刃而解。例如確定下屬利潤指標時討價還價，下屬經營者壓低利潤基數都可以得到避免，企業能夠結合市場變化建立動態的調整機制，在企業虧損時制定行之有效的分配機制等。
“HU理論”的問題
任何事物總有正反兩方面，關鍵是該理論的條件是否適合我們企業的狀況。雖然“HU理論”能促使下級企業自動上報最接近其實際能力的目標基數，但其仍然有其的侷限性需要我們注意的，但我們也不妨將其存在的問題探討，以求更好地反映該理論於我們企業的利弊。
現實中，年初時企業未來一年中經營的利潤預測並不是確定的，當總經理對來年的贏利能力沒有很大的把握時，他也會產生自我博弈的問題。繼續沿用上例，假設年終實際利潤為800萬，如果年初目標利潤確定為810萬，雖然任務定得較高，精神可嘉，但可能會因達不到目標而不能獲得任何獎勵;而如果年初目標利潤確定為630萬，雖然任務較保守，但仍可獲得75萬的獎勵。75萬與沒有獎勵的比較可能讓經理最終選擇保守一些的目標。因此總經理在年初確定目標利潤的自我博奕中最終仍然可能選擇較小的目標利潤以求穩妥。這種狀態下總經理想“摸高”的風險就相對較大。因此上進心強的總經理萬一目標定得過高了，他反而會吃虧，誰願冒這個險呢?還是保險一點好。因此HU理論的弊端之一是鼓勵“摸高”的激勵不明顯。
當然遊戲規則是人定的，“HU理論”是建立在企業經營穩定，對來年自己的贏利能力相對較明朗的基礎上。話說過來，當企業經營趨於穩定的時候，若總經理對企業來年的贏利能力估計仍沒有把握，那證明這個總經理是不稱職的。但為了從制度上保證考核指標的科學制定，我們還是得在獎勵制度上把握導向，減弱“摸高”的風險。因此我們可調整“HU理論”中的不等式的三個可變係數，使目標越高的獎勵係數就越大，“高風險，高回報”，鼓勵總經理勇於挑戰新高。
另外，假如企業經營形勢好轉，不到年終，企業已實現了全年的目標利潤時，“少報受罰”的方式會影響員工們繼續乘勢而行的信心和激情，總經理考慮到獎勵係數，會放慢經營步伐，以求達到最高的獎勵。雖然這種超常規發展的市場機會不會很多，但鼓勵超越目標仍是我們的激勵機制的根本原則。畢竟機會難得，機遇難求，對於處於發展上升階段的企業，給予總經理的目標利潤指標決不是給予其一個經營上限，在任何時期，得激勵經理們盡力跳起來去摘蘋果。因此遇到這些情況集團必須及時調整個案，鼓勵企業再往前衝一把。
讓經理人“跳起來摘蘋果”
讓經理人跳起來摘蘋果是我們制定激勵機制的目標，同時也是資本屬性的體現。“HU理論”創造的是一種自動報數機制，這種機制將會促進企業的經營預測更趨準確，經營者和企業的利益趨向最大化。
簡單地說，該分配機制可以實現：
1.實際利潤越高，則經理所得獎勵越多——這一條是激勵機制的最基本原則;
2.在年終總結時，實際利潤確定的前提下，年初目標利潤越切合實際，經理所獲獎勵也越多，這是該分配機制的創新和突破點。
明顯從以上的利弊分析，“HU理論”較適合對來年經營業績較明朗的企業，假如一個集團中各企業每年的經營是趨於穩定，這種下級企業自動上報機制，無疑是解決了制定KPI考核指標中上下級博弈的難題，值得我們深入研究借鑑。值得一提的是“HU理論”不但適合利潤基數的確定，同時也適合費用基數的確定。讓經理跳起來摘蘋果，使集團和企業主管的利益最大化，在集團對事業部、集團對企業、事業部對下屬企業等的考核均適用“HU理論”，大家不妨試試。