這些天曾輝在面對自己手下的員工時， 多少有點不太自然。因為公司正在向員工做一年一度的敬業度調研。這次員工敬業度得分將是落到每一個經理人頭上的指標，對經理的績效考核會產生參考作用。而曾輝，幾乎可以預知自己的結果可能不妙。
曾輝從名校畢業後就選擇加入了一家民營企業， 短短5年，這家不到30 0人的公司迅速擴張到了3 0 0 0 多人。他也從一名普通員工，逐漸做到專案經理和技術專家。目前曾輝已經是一個8名骨幹精英技術團隊的領導了。他的下屬小米、林峰和超哥都曾公開抱怨他的管理方式。因為曾輝是個崇尚“ 競爭” 的人，競賽對於他來說，不僅能激發他的潛能，他還能從不斷超越自己、超越他人中獲得極大的樂趣。他要求員工犧牲下班時間保證每一項工作的最高質量標準，同時他自己也在各個場合“挑戰”員工，愛與員工爭個高低對錯。
但不是每個人都吃這一套。小米是個8 5 後的員工， 她覺得“ 我會按照工作計劃完成工作，但我的生活計劃不是能因為老闆苛刻的質量標準就臨時要求我加班而隨意改變的。”
林峰和曾輝同時加入公司，自認專業背景和工作能力不在曾輝之下，對於曾輝的挑剔和挑戰，也十分不服。還有像超哥人緣好的人， 又常把重心放在家庭上，曾輝一來，超哥的工作量增加不少，週末也偶爾加班，自然免不了和他遍佈各個部門的鐵哥鐵姐們抱怨一番。
成也“競爭”敗也“競爭”，那是不是說，“ 競爭” 特質明顯的人就只適合做個人貢獻者，不適合做管理者呢?曾輝是不是真的只能回去鑽研他的技術呢?
未必。我們首先可以明確，管理者和技術骨幹的職責並不一樣，因此對員工的行為要求也確實很不同。可是在上述案例當中，曾輝的問題在於他成為管理者後，沒有讓“競爭”這一心理特質去服務於他崗位的變化。他仍將員工看作自己的競賽物件，而忽略了他們未必熱愛“競爭”，更有可能產生挫敗感。同時，他對外的競爭需求也沒有很好地移植給員工，他對高質量的要求來源於要和最高標準競賽，但他的動機並沒有得到員工的認同。如果他在“競爭”的.物件中將這些團隊成員剝離，讓自己和他們站在一起，去與外部團隊競爭，就有可能是另一種效果。“競爭”特質完全可以變成對團隊成員的一種保護而不再是傷害，作為管理者，可以為團隊成員贏榮譽，爭先進，以此凝聚團隊。
曾輝的風格可以不是前人的仁慈關愛，但當他將“贏”成功地變成這個團隊的標籤的時候，卻能塑造自己獨特的管理風格。這時，員工的工作動力更多地就是一種團隊的自豪感、榮譽感了。團隊成員雖然辛苦工作，但他們知道這種辛苦是有回報的，他們的上司是會為他們爭取到獎勵的。
當然，在使得團隊成員目標和團隊目標一致的過程中，也不能忽略團隊成員各自的訴求。小米、林峰和超哥有著明顯不同的特點，曾輝也可以根據小米熱愛自由的特點儘量放權;針對林峰對職業發展的需要儘量爭取機會，例如在打造高競爭力團隊的同時，多運用林峰的專業技術能力，並不忘強調林峰的貢獻;超哥是個溝通使者，可以用其所長，幫助宣傳團隊，迅速在企業內部形成團隊品牌。