新經濟的新人力資源戰略

引言：新，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，不再僅需要從事簡單勞動的工人，如何招募和培養具有“5高”素質的專家型員工，以及如何建設專家型組織成為我們人力資源管理者面臨的新挑戰，本文和您一起來探討人力資源如何向專家轉化、組織如何向專家團隊轉化、管理如何以專家為中心、經營如何以專家為主體。　　專家型組織是新經濟的主導性人力資源戰略。新經濟是以數字技術、為平臺，以高新技術產業為體並帶動其它產業升級的經濟體系。新經濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業趨向同步與同步作業最大化。因此，企業大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。專家型組織，有著以下優勢：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。　　一、專家型組織的特點1、職務定位專家化。　　2、專家職位擴大化。　　3、通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工。　　4、專家隊伍結構合理。　　5、使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益。　　6、建立專家之間交流、溝通、、合作、整合的組織機制。　　二、我們需要什麼樣的專家對專家的認識，人們存在一些誤區。需要澄清的，第一、專家不等於高學歷，碩士生、博士生不一定是專家。從本質上說任何博士生與一年級學生一樣都是學生，只要他尚不具備解決某一專業領域的能力；第二、專家不等於高職稱；第三、專家不等於經驗多的所謂實幹家，個人經驗再多，相對專業領域人類知識積累而言也是十分狹窄的。　　面臨知識、經濟的挑戰與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件：　　―較高的智力。如記憶力、力、決策力、學習力。　　―較高的情商。如自我評價能力、對他人的評價能力、合作能力等。　　―較高的逆境商數。如忍耐力、堅持力、遠大抱負、信仰。　　―基礎知識與基本技能。如讀、寫、說、電腦與網路操作能力等。　　―掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的知識與相關領域內全面、較高的各項技能。　　―擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗。　　―具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力。　　―專業領域的知識、技能與國際規範接軌，向國際水準靠攏。　　―在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力。　　―有職業道德與商業道德。如恪盡職守、忠於承諾、有責任感、追求完善等。　　專家的水平，在各自的領域內可分為級、省級、國家級。企業之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭。只有擁有國家級水平以上的專家團隊才最終會贏。因此，我們需要國家級水平的.專家，更需要世界級專家。否則，就會輸掉同優秀企業的對抗賽。　　三、造就專家型員工，擴大企業中專家型員工的比例要實現這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業生涯規劃及實施努力上。員工的職業生涯規劃要走好3步棋。第一步是探索與階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源；第二步是利用知本資源謀求職務升級；第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。　　（1）擴大專家化範圍在傳統，企業一般只需工程技術、財會等少數領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產品經理、市場調研與等。管理領域也需要更多的人力資源管理、資訊管理、知識管理、與開發管理等專家。甚至在生產一線，建立在資訊科技基礎上的大規模定製方式，也需要被授予生產現場控制權、責任擴大、能力更高的技術（專家）型工人。　　（2）專家隊伍必須結構合理專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業領域的專家，根據企業戰略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的後腿。是一些企業根本就沒有戰略規劃。因此，他們組織的專家團隊結構肯定是的混亂的。結構完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業需要的專家有3類：集團管理專家，事業單位（如事業部、子公司）管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、經驗結構、職業道德結構是不同的。　　四、使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發專家的能力和潛力；三是適應知識經濟對創新與應變的要求。在技術與市場變化快的產業中，在規模定製的經營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發部門和營銷部門及生產部門的管理者、業務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發揮積極主動、快速行動、創新應變的作用。貫徹這一原則採取下列措施是必要的：　　一、改變對專家的領導方式，放棄指導、命令、現場與過程的操縱控制、人治等做法，採取目標管理、組織協調建立共同價值觀與共同景願、適當的授權自治、產權制度制衡、平等交流、支援服務等。　　二、承認專家型人才的知識資本價值，通過分紅、參股、股票、期權股等手段，使他們分享剩餘價值，從而最大限度地調動專家型員工的努力程度，留住人才。　　三、幫助每個專家人才設計和實施個人職業生涯發展計劃，使其專業能力提高、職務提升與企業人力資源戰略相吻合。　　同時，應建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制，這是為了提高、發揮團隊智商優勢，提高團隊的整體創新能力。建立該機制的措施有：　　―建立上下級平等交流、溝通、合作的管理方式。　　―推行專業互補的專家合作方式。　　―推行打破部門隔離的跨部門工作小組和矩陣結構的組織形式。　　―採取流程規範、化交流與管理、扁平化組織等做法，減少管理層次。　　―推行跨邊界、甚至無邊界的學習合作方式，與國內、國際上的機構、顧客、貿易伙伴進行交流、學習、合作。這種方式如能利用網路平臺將更有效率。　　―成立知識管理機制。設定知識管理職務和專門部門，負責資訊科技的建設、運用，負責知識的收集、整理、保護利用、傳播，實現對知識的控制和最大的發揮知識的效用。