論文關鍵詞：整合 併購
論文摘要：企業併購後整合問題，一直是併購企業關注的重要問題。關於併購企業整合涉及企業、組織結構、組織制度和資源整合等多方面問題，從這四個層面進行併購企業整合，使併購後的企業儘快實現資源合理配置，提高併購後整體效益。
企業併購後整合管理，涉及、生產結構、組織制度以及人力資源等許多重要而複雜的介面，而每個介面對併購後企業能否達到“1+l>2”的協同效應都會產生十分重要的影響。然而企業並非是一種目標單一、結構簡單的組織，其功能多樣性決定企業組織複雜性。因此，整合管理在具體運作過程中必須把握各個介面的內在規律，依靠生產結構，堅持創新，做到有序、有效，以實現資源合理配置，提高企業整體效益。
一、企業文化整合
企業文化，是企業每個員工以獨特視野構成複合性整體，它包括知識、氛圍、價值、信念及其他一切獨特能力和習慣。企業文化形成於一個相對獨立的特有內，企業併購後必然存在兩個或多個差異明顯的企業文化。而文化差異性將會導致不同性質文化在和彼此接觸過程中的對抗，即文化衝突。就活動主體來說，企業文化整合將會導致活動主體思維方式、工作方式和價值觀念等方面自覺、不自覺地發生了位移，這是文化提升的結果。
一般來說，企業文化整合須通過比較分析、溝通融合、創新再造三個階段。比較分析，就是發掘原來各個不同企業文化的優勢和不足，分析整合可行性；溝通融合，就是採取有效措施分離各個企業文化不合理部分，進行初步整合；刨新再造是企業文化整合的最高階段，也是企業文化整合的最艱難階段，將會導致原有文化功能在一定環境下失調或者不適應。攝入、同化是企業文化整合的兩種方式。企業文化攝入是活動主體能夠相互平等交流自己的企業文化，而不是強迫任何一方改變自己的文化。企業文化同化是併購一方企業文化具有明顯優勢，在滲透中完全控制了其他一方和各方，但這種控制不是強加的，而是為活動主體所樂意按納的。無論選擇攝入和同化，都是不以人的意志為轉移，起主要作用的還是活動主體。
併購企業中企業文化整合，更重要的是重新確定自己的文化理念。重新確定，意味著被併購前各個企業曾擁有的相對固化運作思想和理念的放棄，一種“全新”運作思想的誕生，也就是說，統率著活動主體精神層面的價值追求將得到重新塑造、確立，由此決定物質層面經營目標、運作模式、特色等方面也必將隨之發生改變。這種改變，對於任何一個企業來說，要其活動主體放棄、改變長期原有企業經營理念十分困難。面對固有企業文化喪失，“全新”經營理念出現，活動主體在上需要經過拒絕、沉默、接受、適應、融入等幾個漫長的陣痛過程。固有精神動力喪失，活動主體不僅表現在精神層面不適應，也將會導致物質層面不適應。企業精神層面的融合，需要很長時間完成，併購為此是要付出代價的。但是，企業文化的整合顯然不是“無根可尋”的，它既是對原企業文化的一種揚棄，又是對原企業文化一種新的提升；既保留了原有企業文化特色，又再現了各個企業文化精髓，這就是企業文化魅力所在。
面對思想整合困難和障礙，首先需要加強與宣傳。企業要生存與發展，必須要有一種具有時代氣息的'價值追求，而這種價值追求也不是一成不變的。併購後新企業誕生，就預示著一種“全新”價值追求產生。企業只有緊緊扣住時代脈搏，才會贏得自身持續發展和地位逐漸提高。通過宣傳與教育，讓每個活動主體在參與中接受新的企業文化和運作理念，尋找一種認同感。其次需要科學定位。目前我國各種大大小小企業不計其數，不同企業的企業文化不盡相同。併購企業對企業文化整合，就是對併購企業實力和能力進行一次全方位摸底，尋找到屬於併購後新企業自己應有的文化。
二、組織結構整合
併購企業在併購前的任何一個獨立企業，作為一個組織都有一種相對封閉而完整的網路式組織結構，併購為組織結構的滲透、互補和綜合提供了可能。然而併購後部門並列、職能疊加不能自然使部門融合。也就是說，職能部門融合且產生高效益是有條件的，這個條件是原有各個部門轉移方向和順序一致、企業併購有利於建立新的合理組織結構。組織結構先進性、科學性是企業發展的生命力所在，是產生企業組織結構性效益的重中之重。組織結構建設使併購整合工作通過新組織結構建設實現更廣泛更切實的融合，進而推動併購企業從“組合”升級為“融合”。同時它提高了企業的綜合實力，為發揮組織結構優勢創造了條件。