摘要：隨著經濟全球化發展，企業併購已成為大多數企業快速成長的一個重要手段，然而從實踐來看，企業併購的成功率並不高。不同企業失敗的原因可能是多方面的，但併購的整合不利是一個重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業併購成功的最主要原因。針對企業併購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應是企業併購時需要考慮的最重要問題。
關鍵詞：企業併購；人力資源；企業文化 企業員工
目前，世界上越來越多的企業把併購作為擴大企業規模、建立持續競爭優勢的一個重要手段，許多大企業通過一次又一次的併購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統計資料表明，不是所有的併購都能給企業帶來預期的效益，在全球企業併購中成功的只佔25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業併購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業併購中的人力資源整合由於涉及個體的心理、激勵、政治關係、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構、管理系統和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負面影響降到最低，也可以提高併購企業的生產效率和績效水平。可以說，人力資源整合是決定企業併購成敗的關鍵。
一
事實上，在大多數企業進行併購後都會遭遇初期的人心不穩、員工流失等情形，應該說這是一種正常現象。但是如果企業低估了其負面影響，將會大大增加併購的風險。一般來說，企業人力資源風險主要體現在以下幾個方面。
第一，員工的流失。企業併購都會進行較大的人事調整，也會出現一定的裁員現象。但企業希望減少的是可有可無的普通員工而不是對企業有重要作用的核心員工。而企業流失的員工中往往會有一部分核心員工，企業要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和精力，即使找到了相應的替代者也很難彌補這些優秀人才離去給企業帶來的損失。例如，掌握核心技術的專家，他們的離去不僅會使企業的技術發展受到較大影響，還可能增強競爭對手的技術實力；再如，擁有大量客戶的營銷人員的離去，可能將自己建立起來的客戶網路也隨之帶走，這會給企業的營銷造成很大損失。因此，對於併購後的企業來說，對核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯想在併購IBM的PC業務時，主要做了兩方面的工作：一是對IBM的高層員工講述新公司的願景，讓IBM公司的員工瞭解併購後的企業主要是做PC業務，他們將會有一個更好的發展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會比原來有很大提高。這兩項措施使得IBM公司Pc業務的員工幾乎沒有流失。這對其他企業來說是一個很好的啟示。
第二，文化的差異。企業文化通常被看做是一個企業或企業管理的靈魂。每個企業在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化，企業併購及其人力資源整合中的大量衝突常常就來自文化的差異性。實踐中，企業獨特的文化特質往往體現在企業的高層管理者和員工的行為當中，並潛移默化地影響著企業併購過程及人力資源的整合過程。比如2001年初，德隆公司以戰略投資者的身份入股集團並持有51％的股權，但後來的合作並不是太成功O兩年後，德隆公司選擇了退出。應該說德隆併購整合失敗有許多原因：戰略發展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財務安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積澱的“文化元素”差異造成的無形的合作障礙也不能忽視。
在這裡，併購雙方的文化差異可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。當文化不適應或者不相容的企業合併在一起時，很可能會產生不確定、支離破碎和文化模糊的後果，給員工帶來緊張感，而這種緊張的經歷有可能導致士氣低落、責任喪失和迷惘絕望…。在中國企業進行海外併購和擴張時，企業文化和民族文化的雙重差異更是併購談判、整合的重要影響因素。由於被併購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會常常對中國企業持懷疑態度和偏見，在這種情形下，被併購企業的員工普遍擔fl,自己的就業、管理人員擔lf,自己的職位、投資者擔lf,自己的回報，同時由於這些被併購企業具有悠久歷史和成熟的企業環境，他們往往對自身文化的認同度高，如果中國企業將自身的文化強加給被併購企業，其結果往往是處於“獨立”的各持己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的.整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與已開發國家企業間併購的跨文化相比，中國企業面臨的文化管理難度將會增大。