摘要:當今世界企業併購活動風起雲湧,企業併購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢,但併購成功率並不高,其中很重要的一個原因是併購企業沒有妥善解決併購中的人力資源問題。人力資源管理創新是併購企業可持續發展的關鍵,基於此對我國企業併購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。
關鍵詞:併購,人力資源管理,可持續發展
自19世紀末20世紀初美國發生第一次企業併購浪潮以來,企業併購方興未艾,一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始,隨著全球經濟一體化程序的加快和新經濟的迅猛崛起,既存的經濟格局將被打破,從而引發了新一輪的併購浪潮。就我國而言,企業開展併購活動的時間還相對較短,但在90年代後,併購活動也日益頻繁。但是無論全球範圍還是國內的併購,都存在著同樣的嚴重問題,即併購成功率很低,我國企業併購的成功率僅為30%左右(邱明,2002)。失敗的原因很多,但都離不開“人”的問題。基於此,本文從管理創新角度,探討併購企業人力資源管理的特點及存在問題,為促進其可持續發展提供參考建議。
一、人力資源管理創新與企業可持續發展
企業併購是企業發展中不可避免的一個主題。從巨集觀上看,它是國家進行產業結構調整,合理配置資源的手段;從微觀上看,它是企業自身發展有提高投資效益,發展規模經濟,提升管理水平,降低交易費用,實現多元化經營等效應的必然途徑。國際經驗也告訴我們,要實現企業規模的擴大和整體實力的增強,兼併收購是一條快速有效的路徑,也是現代企業發展的一個突出現象。
在工業化時代,戰略資源是資本,公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在資訊時代戰略資源是資訊、知識和創造性。公司能夠取得收穫的唯一途徑就是利用存在於僱員本身的這些資源。人的因素是併購企業面臨的最敏感的因素,處理得不好,會帶來巨大的破壞力。多項研究表明,併購失敗的主要原因是併購方將注意力過多地集中在短期財務利益上,而在併購前後的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個併購過程中的有效溝通,獲得員工對組織的承諾,高層管理者的推動,以及留住關鍵員工等方面。而今,越來越多的參與了兼併收購活動的經理們意識到,在當今的經濟環境中,如何在企業產權變更時處理好人的問題,才是使併購交易為企業帶來最大價值的核心因素。
人力資源及其管理過程在現代企業併購中的作用越來越受矚目,人力資源管理的職能發生了重大變化,由傳統的人事行政管理職能轉變為戰略性的人力資源管理職能,在企業併購中發揮著越來越重大的作用。然而,隨著併購浪潮的進一步推進,人力資源管理面臨的問題也越來越複雜,人力資源管理需要不斷創新才能保障併購企業的可持續發展。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合正規化,這種正規化既可以是新的更有效的資源整合,以達到企業目標的全過程管理,也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。
併購後價值創造的過程是在雙方組織互動作用過程中發生的,這不可避免地會產生種種衝突,包括員工心理衝突、文化衝突、組織機制衝突和技術資源衝突等方面,並極有可能演化為組織危機,從而破壞企業核心能力或其載體和來源,導致關鍵人員大量流失,直接損害了企業的經營和發展能力。從有利於核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發,併購後的人力資源管理無疑是決定能否構築和提升企業核心能力的關鍵因素,也是併購企業可持續發展的關鍵。
二、我國併購企業人力資源管理存在的問題
1.併購企業忽視人力資源管理的戰略性。併購企業欠缺從戰略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由於併購具有戰略性,常常被視為一種戰略行動(Jemison & Sitkin, 1986 ),因而需要從戰略視角考慮併購企業的人力資源管理問題。目前,許多併購企業的各級管理人員,尤其是企業高階管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用,在制定發展戰略時,往往忽視人力資源戰略規劃,未認真分析併購後企業的人力資源狀況及企業的人力資源管理體系能否有效地支援企業發展戰略,人力資源戰略與企業發展戰略不匹配,這些都對併購的成功造成很大的威脅。
2.併購企業缺乏系統的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中,最具有戰略性資產特徵的是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系統中的。保持人力資源的相對穩定性,關係到企業核心知識和技能積累,以及在組織內部的有效聯結。被併購企業的關鍵人才(包括關鍵管理者及技術人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導致決策制定上的一系列問題,而這些問題可使整個併購價值降低(Trautwein, 1990 )。並且他們的離開不僅僅削弱了企業,還可能增加競爭對手的實力。被併購企業關鍵人才的離職問題是併購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上,這一問題也受到了併購方的關注,但是併購方並沒有對他們進行系統的評估,也沒有制定全面的人才挽留方案,僅通過被併購公司的股東或高層管理者的評語,或者外部諮詢機構專業人員的意見,或者併購方管理層對他們的印象,就做出人力資源識別的結論,並據此採取一些表面化的、不繫統的人才保留措施。事實上,用這三個方面的意見的任何一種來評估被併購公司的人員,都是很不合理的。
3.併購企業缺乏有效的文化整合。文化差異問題是併購中非常重要的一個問題,但仍常常被忽略。企業文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優化管理的核心因素,具有個性化、一貫性和隱含的控制性特徵對企業併購的成功起著極為重要的作用。由於文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面,並且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現,而這典型地發生在兩個企業的.併購中(Schein, 1992 )。併購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業特性的不同而不同。在服務業(如銀行業)中,文化差異的此種影響更強,而在製造業中,其影響程度得到一定緩衝。併購後企業能否化解文化衝突,有效整合文化是決定併購企業未來發展的一個重要因素。而我國許多企業在併購前一般只重視戰略和財務因素,忽略兩家企業併購後文化的相容性。
4.併購企業缺乏有效的資訊溝通。在整個整合過程中,被併購企業的員工迫切想知道併購的最新進展,想知道新公司未來的發展設想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實踐中,這方面的工作並沒有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細資訊,相反卻是謠言滿天飛,使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面,併購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道,資訊的傳遞和反饋都出現了問題;另一方面,併購方的經理們也不情願與被併購方的員工進行交流,因為他們無法回答後者提出的許多問題,這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示,許多被併購方離職的員工承認,他們之所以離職,一個很重要的原因就是他們缺少關於併購的任何資訊,他們不知道併購的最新進展,不知道自己在新機構中的位置,也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
三、併購企業人力資源管理創新的對策措施
企業併購中的人力資源管理工作不僅是一種企業變革期的管理手段,而且是一門藝術。由於併購情況多不相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創新,但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。 轉 1.構建戰略性的人力資源整合和開發計劃。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義,並著手製定本企業的人力資源戰略,對人力資源管理進行系統思考。併購企業的人力資源管理更加需要從戰略視角出發,在整個併購戰略的指導下,構建系統的人力資源整合和開發計劃,以保障人員的平穩過渡。
(1)開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業的關鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實依據。人力資源部門需要對被併購企業進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫療、保險、津貼等)、績效考核辦法、勞資關係等。由於併購企業的文化型別存在很大差異,而這一差異將直接影響企業併購的進度和難度,也將直接影響併購後的企業經營績效,企業文化調查是併購企業的企業文化整合的基礎工作。
(2)制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業發展計劃三個方面。一般來說,人員留任政策的制定是一項比較困難的工作,但這一工作這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展,所以,人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員工的去留及工作積極性,因此,應當建立科學統一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業新的目標和文化,並依據工作分析、績效評估、職業發展計劃,將員工個人需要同組織需要整合在一起,以提高員工滿意度,減少組織內部的磨擦,提高組織績效,更好地實現併購目標。