導語：員工績效考核結果和累計績效等級積分還與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑑定、教育培訓、薪酬調整等掛鉤。
一、電網企業績效管理的現狀
(一)績效考核缺乏對員工能力方面的關注
部分電力企業績效管理，更多地關注員工工作業績的考核，卻忽視了績效反饋與溝通，對個人能力培養卻沒有具體的方案和指標，績效的激勵作用不明顯。但績效管理的目的是以考核作為手段，有針對性地提出員工發展計劃，提高員工個體素質及能力，從而實現企業的目標。
(二)績效考核結果的應用存在侷限性
部分電力企業在應用績效結果時，與員工薪酬待遇、崗位晉升、教育培訓及個人發展聯絡不大，使得不少員工認為“幹多幹少都一樣”，使得績效考核流於形式，沒有真正發揮績效管理的激勵作用。
二、科學構建全員績效管理體系
(一)明確全員績效管理體系職責
設立績效管理委員會，總經理任主任，成員由分管領導、副總師、各單位(含職能部門)主要負責人組成。主要負責制定本單位全員績效管理制度、方案;落實、分解上級下達的年度業績考核指標和年度重點工作任務，並組織相關部門實施。績效管理委員會辦公室設在人資部，負責全員績效管理的日常管理工作。組織績效管理辦公室設在發策部，負責各單位的綜合業績考核工作;營銷部負責組織對縣公司的考核工作。縣級供電公司也同步成立績效管理委員會(或領導小組)，主要負責分解落實上級下達的年度業績考核指標和年度重點工作任務並組織實施;提出本專業考核指標、考核評價標準、考核目標值建議，跟蹤分析指標完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作;制定並落實管轄機構、員工的績效考核實施細則，開展相關績效考核工作。
(二)明確全員績效管理體系主要內容
1.組織績效管理工作內容。
第一，組織績效考核流程環節。工作成效和質量考評：每個季度末，根據本部門承擔的指標及工作任務，按照季度指標分析會議、季度工作總結會議結果及省公司評價等進行考評。領導考評：黨政主要領導和分管領導分別對職能部門工作進行考評，主要評價部門創新能力和執行力。互相評價：職能部門根據考核細則，對業務支撐機構生產經營情況進行評價，部門之間重點對配合與協作工作完成情況進行互評。同時業務支撐機構對職能部門的管理能力、管理效果和工作作風進行評價。反饋與應用：考評結束後，考核結果反饋被考核單位，肯定成績、指出問題、交流意見，同時提交人資管理部門應用。
第二，組織績效考核專案及權重。職能部門考核專案包含業績指標及同業對標管理評價、協作精神評價、黨群工作評價、領導考評、業務支撐機構評價、省公司評價等6項內容，滿分100分。支撐機構考核專案包含安全管理評價、生產經營管理評價、黨群工作管理評價和綜合管理評價四項內容，滿分100分。
第三，榮譽獎項加分。省級榮譽加0.5分，國家級榮譽加1分。省級典型經驗入選、省級管理創新獲三等獎及以上、省級QC成果釋出二等獎及以上、省級科技進步二等獎及以上、省級專業試點通過驗收等。獲獎單位評獲獎檔案或證書申請加分，加分值使用1個季度，特殊情況經委員會審定。
2.員工績效管理工作內容。
第一，企業負責人績效考核。公司及所屬縣公司企業負責人績效考核，按照省公司關於企業負責人年度業績考核管理辦法執行。各基層單位主要負責人與領導層副職簽訂績效合約並考核，考核結果按領導幹部管理許可權逐級上報。
第二，管理機關績效考核。管理機關採取月度監控、季度考核預兌現、年度考核總兌現的方式。管理機關績效考核是指對管理部門和員工的考核。其中，部門主要負責人與所在部門一併考核。管理機關原則上實行定量考核和定性評價相結合的方式(即“目標任務制”)，考核內容包括目標任務指標(80分)、綜合評價(20分)兩部分。其中，目標任務指標包括關鍵業績指標和重點工作任務指標，綜合評價包括勞動紀律、工作態度、工作能力、創新精神等內容。部門負責人由公司領導班子進行考核，並與部門組織績效考核結果掛鉤;部門員工由部門負責人(績效經理人)組織進行考核。
第三，一線員工績效考核。一線員工績效考核採取月度考核預兌現(依據員工月度工作積分計發)、年度考核總兌現的方式。一線員工績效考核是指對各單位從事一線工作的班組長和員工的考核。其中，班組長與所在班組一併考核。一線員工考核內容包括工作任務指標(80分)、勞動紀律指標(20分)兩部分。一線員工績效考核可實行“工作積分制”。班組長由所在班組的上級負責人考核;班組成員由班組長(績效經理人)考核。
3.全員績效管理的溝通和輔導。第一，各級績效經理人(部門負責人)全程追蹤績效計劃的完成情況，開展績效監控輔導，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，並對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現。第二，溝通和輔導的主要內容：工作進展情況及需要提供的'幫助、影響績效目標的相關資訊、工作偏離目標或進度遲緩時需改進的方面、調整績效目標的方案、年度和月度績效考評的結果。第三，績效考核評價完成之後，績效經理人與員工進行面談溝通，將考核結果反饋給被考核者。績效反饋和溝通的目的在於肯定成績、指出問題、交流意見，共同分析期望與結果之間存在差異的原因、成績和不足，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃。績效面談與溝通可採取結合工作會、個別談心等多種形式。年度績效面談採用正規方式，做好面談記錄，面談結果須由雙方簽字認可。
三、全員績效管理考評結果的應用
企業負責人年度業績考核結果，既與被考核單位領導班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤。部門組織績效考核結果應用在相應單位負責人和員工的績效考核中，同時應用在本單位績效薪金測算總額中。員工月度績效考核結果折算成績效係數應用在月度績效獎金分配中，基層單位也可直接採用績效得分作為績效係數。員工績效考核結果和累計績效等級積分還與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑑定、教育培訓、薪酬調整等掛鉤。
四、結語
(一)組織保障
建立全員績效考核組織體系，選擇適應企業現狀的績效管理工具。但無論選擇哪種績效管理工具，對企業而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，並有專門的機構來推動。
(二)績效回顧
在實現目標的工作進行過程中，定期地回顧與總結，及時糾偏，找到距離目標實現的差距，發現問題並積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標的實現。
(三)全程溝通
在最初的戰略目標、績效指標的設定上，無論是企業本部部門還是基層，都要採取集體討論的方式，通過相互溝通形成對績效目標達成共識;在績效回顧的過程中，彙報者和監管者雙方進行深入討論和分析，及時糾正偏差，落實改進措施，並把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成閉環管理，形成完整的績效管理過程。
(四)系統支援
建立較為完備的資訊管理系統，充分發揮資訊系統的優勢，將全員績效管理的流程固化在資訊系統中，及時提醒相關部門完成全員績效管理的相關工作，並達到有效地儲存、分析績效資料的目的，提高工作效率，實現績效資訊化的管理。