全面理解企業的績效管理，瞭解績效管理在企業經營運作中的意義、現狀，以及出現的困難，及時地採取相應措施解決這些困難，使企業的績效管理更加完善，這對企業管理者具有非常重要和現實的意義。
一、企業績效管理現狀及存在的問題
1.企業績效管理的觀念認識不足與定位較低。(1)管理基礎薄弱。企業管理上的弊病積習難返,缺乏市場意識與危機感，企業內部管理混亂，部門各自為政，不能體現企業整體目標，沒有統一的企業價值觀。雖然每年制定了年度目標，也將目標分解到了各部門，但是由於缺乏完整的目標管理體系，尤其是缺少績效管理作為有效的管理手段，使得目標無法實現。(2)缺少績效管理專業人才。就目前企業的人力資源管理來說，普遍對績效的管理缺乏科學性和開創性，績效管理人員低學歷低層次的人員佔有很大比重，對於先進的績效管理理論，相關知識瞭解甚少，知識面狹窄、管理手段單一落後、不夠系統等。
2.績效管理缺乏完善的科學系統設計。績效管理一個完整的系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵與反饋四個階段。績效管理的系統設計方面最大的一個問題是單方面強調對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃，以及在工作過程中對績效資訊的收集的整個績效管理過程。近年來，許多企業都一味單純地從外國引進績效管理的系統和軟體，卻忽視了企業自身的實際情況，從而出現了嚴重的不適應症狀。與此同時，就如何設立績效管理的指標和操作規程方面，缺乏科學的論證，隨意性較大，更多地是一些定性的檢測指標，缺乏明確的評估標準和科學依據。
3.考核指標設計不科學，盲目照搬現象嚴重。目前，許多中小企業管理的觀念還比較落後，他們往往用簡單的績效考核來代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的全面性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異，績效管理是反映企業整體的目標實施情況，而績效考核是針對企業某一方面的工作進行評價的、員工的表現貢獻率的考核結果。一些企業往往照搬國外的一些方法來套用，使企業偏移了自身的發展現狀與目標。
4.績效考核的參與人員權重不合理。績效考評者單一，資訊面太窄。績效考評者是員工的直接主管，由於單個人不可能完全得知物件的資訊，在資訊不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。同時，由於考評者單一，員工對考評結果可能存在的不滿會轉嫁到主管身上，而主管會從為了避免下屬產生對自己的不滿的角度而不敢也不願真實表達自己的考評意願，大多數都會得出一箇中庸的分數，顯然是有失偏頗的'。
5.企業缺乏健全的資訊收集與反饋機制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產生一些不滿的情緒，致使考評目標不能充分實現。一種是考核者主觀上和客觀上不願將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。第二種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由於考核者本人未能真正瞭解人力資源績效考核的意義目的，導致績效考核效果不佳。
6.忽視員工的參與和溝通。在很多的企業中由於績效管理缺乏良好的溝通，使上下級之間、員工之間的有效溝通明顯不足，特別是忽視員工的參與，導致上級與下級在目標的理解上偏差。員工對企業績效管理制度最大的意見就是不瞭解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標與考核結果是如何得出的。至於自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，企業缺乏與員工的互動與溝通等。
二、企業績效管理的對策
1.構建完善的績效管理體系。構建企業績效管理體系，要從建立組織績效、部門績效和員工績效三個方面開始。(1)首先要構建組織框架和指導理論基礎。部門組織有關績效管理的企業內部研討會，經理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到昇華，共同碰撞出適合企業發展的績效管理方案，在理論學習結束之後，企業應該督促業務經理對自己的部屬員工進行宣傳貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，實施才會更順利。(2)記錄員工的業績檔案。為保證員工的績效考核準確無誤，建立管理檔案來促進績效的開展，經理就必須在日常的工作中多觀察，並做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以後的績效考評準備更加充足的材料。(3)診斷與提高。企業的績效管理體系都不能保證絕對完美，都必須在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評並不是績效管理的結束，考評完成之後更重要的工作是對當前績效管理體系作出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，並制訂有針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發揮更大更好的作用。(4)以“百分制” 記分考核。劃分4個等級：其中先進部門約佔10%，良好部門約佔30%，合格部門約佔50%，基本合格部門約佔10%。(5)部門可實行績效調節係數考核。先進部門：部門負責人的“調節係數”為1.8，其他人員的“調節係數”為1.5;良好部門的部門負責人 “調節係數”為1.5,其他人員的“調節係數”為1.2;合格部門的部門負責人和員工的“調節係數”均為1.0;基本合格部門的部門負責人 “調節係數”為0.6,其他人員的“調節係數”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結合起來，從而提高員工的協作精神和團隊績效管理的意識。
2.績效管理設計更加人性化。所謂人性化就是要把員工當成企業管理的主人，在設計時就要把持續溝通、換位思考的思想融入整個績效管理過程中，以提高員工的績效為目的，將企業與員工看成技校合作伙伴，共同完成績效管理過程。在企業確定整體的任務與目標之後，確立績效和發展的協議，使員工與主管、下級與上級就目標和責任達成一致的意見。雙方可以考慮如何提高績效、探討上級管理者對此目標完成的可能與難度，使協議建立在充分的論證基礎之上。再次，確定計劃付諸實施，績效管理幫助並組織員工去行動，這一過程也是企業目標能否得以完成的最關鍵環節，企業與員工必須遵守績效管理的過程與方法，以量化與階段性的指標，可以引導組織按照正確的方向使用正確的方法前進。
3.設定要科學可衡量的績效指標。績效考評指標應儘量量化，不能量化的要儘量細化，以提大學聯考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。設定可行的考評指標時要注意兩點，一是考評的指標應儘量以可量化的、可實際觀察並測量的指標為主，並且能科學確定各考評指標之間的權重;二是在確定考評的指標內容時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。確定合適的考評指標體系和指標值，不僅能激發員工個人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可。考評專案不應過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”。為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。
4.完善企業績效考核，使結果利用達到最優化。績效考核是績效管理在人力資源管理執行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，必須要重構整個績效考核流程，轉變考核者與考核物件的觀念。完整的考核流程應該包括以下六個方面的內容：制定恰當的考核標準和內容;明確具體的考核物件和時間;選擇合適的考核人員和方法;制定考核程式，實施考核工作;公開考核結果和收集反饋資訊;設定申訴程式，及時有效溝通。結合我國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在於“核”，即考核工作完成之後如何對待和利用考核得到的資訊。
5.提升員工的地位，倡導參與企業的績效考核。在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過自我管理，對自己的工作能有更多的發言權，每一位優秀的員工也渴望自己的工作結果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由於沒有明白企業匯入績效管理的真正意義。績效管理的目的是為了將公司戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持向量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實現企業與員工的雙贏;其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。西門子公司“自己培養自己”的理念，就是通過管理者的引導和幫助，實現員工的自我管理，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性。