上一次採訪黃巨集生先生，標題是《創維全球夢》，談的是理想，與以往《中國經營報·與老闆對話》風格一樣，更多是談企業家的成功經驗。這一次，我們將更多把目光集中到對問題的思考上。我想這也有價值，應該是殊途同歸。
前些時間因為陸強華的出走，創維成為媒體注意的焦點。我們想，其中有一些會是事實，或者說有事實根據。但是我們認為，職業經理人與企業的發生衝突在中國目前是正常的。
另外，根據《中國經營報》一貫風格，我們不會拿這些事情作為“炒料”，賺取讀者的注意力，而是要挖掘這一現象產生的背景及對國內其他企業的現實意義。黃巨集生先生自己也在反思，尋找問題的“解決方案”。在這一點上我們《中國經營報》與黃巨集生先生是一致的。
與許多著名的經濟管理學家都對職業經理人的問題高度重視一樣，我們認為，解決好黃巨集生先生的困惑，對中國企業界將是一筆的財富。因為，黃巨集生先生所面臨的問題，是現今中國企業界的一個普遍問題。
另外我們想對廣大讀者和關注《中國經營報》的企業家、學者說，今天的報道你們有什麼想法和觀點，歡迎來稿爭鳴。元煌
與老闆對話
1、職業經理人制度，2001年的重點？
主持人：今天，在經濟體制改革研究會主辦的“中國職業經理人制度安排”高階研討會上，看到黃巨集生先生作為一名企業家所作的“老闆對‘經理人’的思考”。我們認為，結合創維的一些實際情況，這些思考是深入且有價值的。聽了以厲以寧教授為首的專家們的意見，你覺得找到解決這些困惑的`方法了嗎？
黃巨集生：這僅僅是一個開始。中國改革開放20年來，市場經濟建設有了很大的成就，現在面臨著迎接WTO的挑戰、加強企業的競爭能力等深層次的問題，目前職業經理人制度的建設也是一個亟待攻克的新堡壘。我認為十五大以來，繼產權改革之後，職業經理人問題應是2001年的一個重點。
我本人是在實踐上遇到問題，想從理論上求得回答。很高興看到專家們都有深刻的見解，都對這個問題很重視。但從醞釀到反饋，會有一個過程，如果迎刃而解，那辦企業也就太容易了。對於中國企業來說，面臨這麼多的壓力和挑戰，如果沒有一個好的外部環境，企業永遠也長不大。我想提出這個問題是代表了企業家的心聲。
2、為什麼是創維
主持人：不知道黃巨集生先生想到過沒有，為什麼這些問題會首先出現在創維集團。
黃巨集生：以前創維在迅速成長過程中想到的都是激勵多一些，大家和我朝著一個共同的目標去奮鬥吧，但沒有想到如果出現了一些矛盾和爭議，用些什麼樣的方法來解決。今天許多專家闡明瞭在市場經濟條件下，通過法制和制度的建設，需要從企業的內部和外部雙管齊下。總的目的，使得企業和經理人之間形成制衡，讓企業高效發展。中國企業成長的過程往往是先經營，後管理，創維也不例外，管理已成為中國企業成長的一個瓶頸。一個企業健康成長是多麼不簡單的事情，絕不僅僅是有多少的銷售收入和利潤那麼單純。這裡有企業內部和整個社會環境多方面的問題，一句話是“創業易，守業難”。
主持人：創維的高層流動是家電業中相對比較頻繁的，你認為這種變化的合理性或者原因是什麼？是否帶有民營企業的特點？有人將創維劃分為黃學政時代－－褚秀菊時代－－陸強華時代，如今似乎又到了楊東文時代，是什麼樣的歷史原因形成了這三個時代？
黃巨集生：以為創維在民企里人才流動最大是一個誤區。黃學政的情況是他在創維幹了十多年，無論是從經驗和積累等方面，他都是面臨從職業經理人到老闆的突破。另外，你們的觀點我認為是片面的。首先是民營企業的人才流動都比較大，有的IT企業一個系統整合部就走幾百人，某家電企業營銷系統180個經理全部走掉，這些情況人所共知。每一個企業流動是有一定的比例。造成創維人才流動大的原因，可能是創維的危機公關處理弱，讓新聞界聽到得到的訊息，負面多一些。今天一些專家也指出了新聞界往往會同情弱者，認為是企業店大欺客。有些媒體認為企業內一定比例的人才流動表示了社會的動盪，甚至是企業內部什麼朝代的改變。其實，今天有專家講到，人才流動率最高的是美國，其次是歐洲，而我們以前比較崇拜不流動的日本模式，彷彿進入企業就進入了保險箱，而對美國模式有些擔心。現在知道了，原來美國模式更健康。