摘 要：中小民營企業由於其規模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著趨向於非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實現企業長足的發展，需要企業管理者轉變管理方式、建立規範的激勵機制和結合企業所處階段建立適當的人力資源管理體系等。
關鍵詞： 中小民營企業；員工激勵；問題研究
一、中小民營企業人員激勵現狀
首先，在中小民營企業中，由於制度性的缺乏，激勵往往是企業管理者一人說的算，激勵方式、激勵的物件、激勵的內容等沒有統一的標準。其次，激勵內容上以物質激勵為主，獎金激勵是中小民營企業管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質激勵的時效性，即隨著使用次數的增加，獎金的數量低於員工期望時，這種激勵作用也就失效。最後，在企業管理者的眼中，員工工作上出現差錯時，扣錢、批評等負激勵是員工應該承受的，頻繁的使用會使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。
二、中小民營企業人員激勵問題分析
1、家族管理方式，激勵意識淡薄。
中小民營企業一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關係，所以企業內的核心成員一般都是本家族的成員。“任人唯親”在中小民營企業中是常見現象，對於家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員佔據著企業內部如財務、採購等重要的位置。大多數中小民營企業的管理者未受過專業的管理教育，管理者主要依靠個人經驗、智慧、情感、關係等來管理經營企業，管理方面的主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。
2、激勵方式單一，缺乏針對性。
無論是物質激勵還是負激勵，中小民營企業一般會採取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用於整個企業，缺乏針對性。主要原因是：一是企業的管理者對於激勵體系的認識不夠，缺乏系統的激勵知識體系。二是受限於企業的規模和能力，中小民營企業在資源和能力方面的限制，在專業的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢又省力，企業容易操作，所以使用頻繁。
3、未建立正規的人力資源管理體系。
有的學者在對中小民營企業進行的調查發現，大多數的企業沒有建立正規的人力資源體系。企業的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點，所以企業中重要的位置必須是家族成員控制，對於這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由於對員工缺乏一定的信任，害怕對進行培訓後，員工掌握了技能後就會離開企業，缺乏後續的培訓使得員工的能力不能得到充分的發揮；三是績效考核上存在著標準單一和資訊不流通的問題，沒有及時的進行資訊反饋。
三、中小民營企業人員激勵對策建議
1、轉變管理觀念，注重培養企業特色文化。
中小民營企業要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部優秀人才，為企業注入新鮮血液。從企業的長遠發展來看，需要管理者轉變原有的經營管理觀念，引進外部人員，這樣不僅可以增加企業的社會資訊獲得同時多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉變的同時，中小民營企業還要注重培養本企業特色的'企業文化，在企業內部樹立“以人為本”，建立普遍認同的文化機制和公平的激勵理念。
2、建立規範的激勵機制，綜合運用激勵方式。
處在發展上升階段的中小民營企業，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規範的激勵機制，首先要改變傳統的單一物質激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業發展、工作環境、榮譽等各種激勵方式納入激勵的範圍，依據不同的層次的人員採用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如採取書面報告，定期的面對面交流、座談會、文化娛樂活動等增加企業內部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵的基線。最後是規範使用獎懲機制，不能因為職位、關係而區別對待，獎罰要公平、分明。
3、根據企業的發展階段建立合適的人力資源管理體系。
我國的民營企業一般是家族企業，根據家族的企業的發展階段可以分為：一是原始家族企業階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業階段，主要表現是企業規模擴大，採用人治管理，部分管理權分離；三是範家族企業階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉變；四是現代家族企業階段，所有權與經營權分離，家族控制所有權。中小民營企業一般很難突破第二個發展階段，此時對於這類企業建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時候就需要企業根據自己的情況合理的進行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業的管理需要認清一個現實即企業的發展離不開人才，處在純粹家族企業階段的民營企業要想過渡到範家族階段尤為需要人才。這就需要企業建立合理的人才選拔、招牌、培訓和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。
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