上市公司購併策略深度分析

近日將所有在上海證券交易所掛牌交易的A股上市公司（ST或*ST除外）的資料翻了翻，筆者發現：近兩年環繞該市場之公眾公司所進行的購併交易達到25%；而在所有被收集的購併案例中，圍繞突出的主營業務而發生的購併更是在45%以上。　　這就帶來一個思考，若要在購併方面有所作為，應沿著什麼方向行進？答曰：企業的第一要務，應結合自身業務情況尤其是經營戰略來購併策略，由於它是投資成敗的關鍵。　　首先，從業務單純的角度而言，企業有多元化和專業化之分，與之伴隨的購併動機也就分為多元化目的與整合策略性目的兩大類。　　其次，從企業決策者的經營戰略考慮，如何制定相應的購併策略？由於經營策略不同，購併作用也就不同。在整體策略裡，它是企業進行投資組合治理的有效工具；在事業部策略裡，它是企業垂直或水平的資源配置而發揮資源使用效率；在功能性策略裡，它又是進步市場競爭力及生產能力的最有效。　　經過上述慎重抉擇並採取相應行動後，企業購併結果可能是繼續走多元化，或收縮多元化而走專業化，或收縮多元化後專業化再擴張至多元化，或繼續走專業化，或放棄專業化而走多元化，或放棄專業化後多元化再濃縮至專業化，等等等等。　　不論結果如何，無一不是來源於相關的購併策略。企業購併策略因業務和經營策略分為中心式多元化策略、複合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四種，現簡單扼要先容。　　一、中心式多元化策略　　在一家進行多元化經營的企業裡，策略性投資組合治理尤為重要。企業應不時地評估所處環境優劣，再結合本身的實力，通過資本（股權）出售（收購），將資金重新分配，即出售所屬未來遠景看淡的事業，用所得資金收購未來遠景看好的事業。　　由此，在經營過程中，企業決策者常會面臨這樣的抉擇：原有事業是否繼續擴張？還是把氣力放在新事業或兩者兼而有之？這樣，在企業多元化經營策略裡，就有所謂“中心式”和“複合式”之分。前者表明新事業與原有事業高度相關，而後者則與原事業完全無關。　　一般來說，“中心式”多元化策略之購併可使企業規模快速成長。例如，從事房地產開發、實業投資、進出口貿易和物流配套服務等多種經營的廈門建發（資訊 行情 論壇），為進軍黃金地帶的房地產開發，於2003年9月不惜將增發召募來的7.8億元全用於收購廈門國際會展新成投資建設有限公司95%的股份，此項收購短短三月內實現淨利潤0.49億元。以研發、生產化纖新材料和多功能化纖面料及醫療服務和動力生產、銷售的萬傑高科（資訊 行情 論壇），為實現化纖新材料產業鏈的有效擴張，於2003年以自有資金1.23億元收購了山東淄博通宇新材料公司75%的股權，不僅為企業帶來了更廣的產品線，而且增強了企業的抗風險能力。又如從事中成藥開發、生產和銷售以及房地產業的太極團體（資訊 行情 論壇），在醫藥貿易收進和利潤大幅度增長的情況下，仍然動用2.56億元資金於2003年3月收購西南藥業（資訊 行情 論壇）56.42%的股份。對太極團體來說，接收行業相關性高的西南藥業後，經過技術支援和營銷通路共用可使公司取得市場領先地位。　　當然，這些購併是否真正在技術上產生效益，還要考慮研發技術的協調性工作所產生的額外本錢是否大到可能抵銷技術互補利益。　　“中心式”多元化購併是企業尋求新的收益的最好途徑，比內部發展和“複合式”收購經營風險相對較小。但在選擇“中心式”收購時應考慮到，新目標事業的競爭環境是否有利於收購者順利進進，即收購者提供本身的行銷、製造工藝、研發成果給新的目標事業，能否取得相當大競爭上風，是企業收購前要評估的重要專案。　　進行“中心式”多元化經營的風險，在於決策者的自以為是，以為本身對要從事的新事業有相當地瞭解而貿然投進。又如原以為新事業與本業有著相同的客戶群體，後發現銷售物件並不完全相同，而新事業又形成一定規模，形成騎虎難下局面。　　這些都是採用“中心式”策略應留意的。