關鍵詞：流程治理 流程治理體系 組織系統觀
對很多企業來說，其運營系統始終存在治理不夠精細、執行效率低下、戰略執行能力不足等諸多題目。於是企業治理者紛紛求助於流程再造、流程治理、組織變革等各種治理理論，雖不乏成功者，但多數效果不彰；轉而引進ISO9000國際質量認證標準、ERP（企業資源計劃）等各種治理工具，雖在一定程度上解決了某些治理題目，卻又普遍形成多重治理體系，在更大範圍影響治理效率、加大治理本錢。
要解決企業運營系統的諸多題目，必須從組織系統的角度，識別、理解和治理流程，構建流程治理體系，這也成為企業提升治理水平的必然選擇。
現有治理理論和治理工具的侷限
（一）流程再造及流程治理理論的侷限
現行的流程治理理論，其研究物件仍侷限於“流程”。所提出的流程規範、優化和再造要求，不過是流程再造理論的修正，尚不能真正實現流程執行的完善。由於，從流程的角度來看，任何一個組織系統，都是由諸多不同層次、不同功能的流程，以縱橫交錯、網路連線的方式所構成的流程體系。組織系統內任何一個流程的有效執行，既取決於流程內部活動之間、職能之間的有效連線，又取決於該流程與其它相關流程的有效連線。僅僅致力於構造“卓越業務流程”自身的完整，只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。假如沒有解決與其它相關流程的連線關係，勢必影響到該流程的有效執行，也就談不上流程的真正改善。
（二）組織變革理論推行困難且並非普遍適用
由於流程再造理論的一時盛行，隨之產生了以流程為基礎的組織設計和組織變革理論。自從哈默博士出版了他的《企業再造：企業革命的宣言書》著作之後，國內外很多學者大量開展了關於基於流程的組織設計研究、流程型組織構建研究、以流程再造為中心的組織變革模式研究等。
然而無論如何，根本性的組織變革是件推行起來非常困難的事情。由於流程再造理論遵循的一個潛伏的規則是“拆分並克服”，而組織作為一個整體，每一個部分必有可能影響系統整體的行為或特性。當把各部分拆開時，任何系統的重要特性都會丟失。要想取得企業再造的成功還必須關注企業再造的同步工程，即在企業重新整合業務流程時，必須重新塑造企業價值觀、重新設計工作方式和重新建立考評體系。如此浩繁、複雜的工程，任一環節的失誤，都會嚴重影響到組織變革的是否成功。
（三）引進的治理工具難免造成多重治理體系
自上個世紀90年代以來，各種國際性組織基於不同的角度，對全球的各種型別組織（特別是生產服務性組織）提出了各種各樣的治理體系認證或監管要求。而幾乎所有申請認證的組織，為了被動符合認證標準的要求而照搬標準文字，所建立的檔案化治理體系結構，只是符合認證標準的文字結構，卻不符合組織自身的流程關係結構，形成與組織實際流程執行、體系執行不相一致的雙重治理體系的“兩張皮”現象。結果非但難以對組織的實際治理工作起到切實的指導作用，反而因人為地割裂、破壞了組織原有的流程體系執行，嚴重影響了治理效率、加大了治理本錢。
出於市場競爭的需要，很多企業還會不斷申請多重治理體系認證、引進新的治理理念和工具（如供給鏈治理體系、ERP等），這些治理體系、理念、工具的引進，多從不同角度建立、以專案形式展開，並隨著專案的結束而給組織留下新的治理體系，在一個組織內部形成多重治理體系，從而使上述題目變得更加嚴重。