隨著加入WTO，外國的零售商會更多地進入中國市場。事實上，全球零售巨頭早已有了自己的進軍計劃。中國的流通行業現在已經到了變革的關鍵時刻。中國的流通渠道正在發生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產領域滲透； 生產商格力、長虹要建自己的分銷；在藥品行業領域還出現了生產商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市場開放以來，外國的零售商佔據了絕大部分的市場份額，本地的流通不堪一擊。，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂福主導著其零售業。面對這種情況，中國的流通業應該如何做好準備，迎接來自跨國公司的挑戰呢？
而分散的流通渠道將沒有生存空間 調查表明，消費者願意而且將越來越多地在大型零售場所購買大件消費品。戴喬治指出，批發商的角色也可以有三種：一是僅作為整合的物流服務提供商；二是參與銷售過程，在側重物流的同時，提供額外的服務，如給廠商提供市場資訊、為消費者提供安裝維修服務等；三是自己也變成零售商。戴喬治認為：“中國流通渠道的整體趨勢將會是日益集中，小而分散的形式將逐漸消失。” “這種融合是有一定道理的，但根據我們的經驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。” 戴喬治進一步解釋說，“事實上，很少有零售商在購買了生產性資產後能成功地擁有這些資產。雖然在20世紀70年代至80年代歐洲有的商家曾經這樣做過，但後來他們又都賣掉了。因為他們發現，專業的生產商比他們更有效。”
歐洲或美國的零售商通常都有一個專門的部門負責管理生產商，向他們訂購“私有標籤”的商品。他舉例說，德國的零售商ALDI公司就與數家生產商達成10年的生產合同，讓他們為自己生產私有標籤的商品（如咖啡等）來銷售。這對ALDI公司來說成本很低。宜家（IKEA）則是先有自己的設計，然後再委託生產商去加工的。 “在中國，格力空調通過部分擁有自己的分銷商創造了一定的價值，因為它使格力可以控制銷售渠道
並能限制由渠道挑起的價格戰。”但戴喬治認為，“這將對渠道管理帶來挑戰，因為生產商和經銷商的根本利益很難完全一致。而且，也會使生產商的渠道靈活性減弱。尤其是當消費者越來越傾向於在銷售多種品牌的大型商店購買空調、商家必須給消費者提供多種選擇的情況下，生產商的渠道策略也應該順應這種變化。” 戴喬治接著說，在大多數國家生產商都放棄了擁有自己的分銷渠道的想法。10年前，許多廠家都建立了自己的專賣店，但現在這種情況已經不多見了。 “最終來看，”戴喬治認為，“生產和渠道是否需要結合還是取決於消費者。的關鍵是消費者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實於某一個品牌？從這一點上講，對於生產商而言渠道決策是一個非常複雜的問題��生產商既要考慮商品的特性，又要考慮消費者的購買習慣，最後還要平衡由此帶來的效益。從目前在日本、韓國和歐洲的情況看，縱向滲透並不是很成功的。只有紡織品行業例外，因為時裝的品牌意味著個性，而商店又往往是品牌形象的一個重要組成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 這樣的主要品牌的時裝連鎖店都比較成功。但在食品行業則不然，消費者需要更多的選擇，因此，專賣店的方式就不行。” 流通能否在後WTO勝出 “坦率地說，中國企業將要面臨激烈的競爭。外國公司的實力很強，中國公司要想長期下去，必須提高自己的市場競爭力，向世界先進水平看齊。”戴喬治認為中國流通企業主要應該從以下幾個方面來提高自身的水平： 第三是要明確自己的擴張戰略，包括擴張速度，尤其是擴張的區域重點。應該圍繞著大城市一個接一個地建立起強健細密的`省級，而不要一次性地覆蓋全國所有的城市。這樣做的好處一是可以得到消費者的認可，二是可以提高物流的有效性。 “建立一個物有所值的IT支援系統十分重要。不少人認為沃爾瑪的成功很大一部分應歸功於它先進的IT系統和物流。”戴喬治強調說，“人才同樣也是至關重要的。流通行業是一個勞動密集型的行業，它需要前線人員優秀的執行能力。因此，對員工進行適當的培訓必不可少。針對零售業的快速增長狀況，建立專門的培訓力量十分必要。” 戴喬治對記者強調說：“根據在巴西和阿根廷發生的情況來看，中國零售行業目前的形勢不容樂觀。但中國也不一定就競爭不過外國企業，中國企業的關鍵是採取措施儘快從商業模式、企業規模、運作流程、物流管理、以及店鋪選址等各方面向世界一流的流通企業看齊。”