企業文化管理本質上就是企業個性的管理。企業文化從本質上講就是企業這一經濟組織的經營意識及組織文化內涵，因多年的研究發現企業不同的文化特性對組織績效——特別是長期績效有極大的影響。下面小編收集了有關跨國企業的文化管理範文，供大家參考。
篇一：跨國企業文化管理
摘要：現代跨國公司對外直接投資所面對的是與母國文化完全不同的文化，以及在很大程度上由這種文化差異所決定的跨國經營環境。跨國經營的範圍越大，面臨的文化衝突就可能越多。能否有效解決因文化衝突產生的管理難題，將文化差異轉化為企業的資源，已成為決定現代跨國公司跨國經營成敗的重要因素。
關鍵詞 跨國公司 文化差異 文化衝突 跨文化管理 文化認同
1 現代跨國公司成長的環境
現代跨國公司是為適應生產和資本國際化的需要而出現的企業組織形式和運作方式，是現代制度的最高組織模式。跨國公司作為一個整體，包括母公司和設在海外的分公司、子公司和附屬企業等，其法律地位及權利義務各有不同。現代跨國公司在成長的過程中，面臨著十分複雜的跨國經營環境，一般包括自然、政治、經濟、法律、社會文化環境等5個方面。其中，自然環境主要包括地理、人口、自然資源和氣候等因素；政治環境主要包括東道國的政治狀況、政府政策以及國際組織的影響等因素；經濟環境主要包括東道國的經濟發展狀況以及跨國公司所面臨的直接市場(產品市場與要素市場)等因素；法律環境主要包括東道國的法律法規和跨國經營的國際慣例等因素；社會文化環境主要包括東道國的語言文化、風俗習慣、教育水平、宗教信仰和社會階層等因素。跨國經營環境中的文化影響在於它的差異性。
2 現代跨國公司文化管理的依據和機制
2.1 文化與管理的關係
文化一詞源於拉丁文，最初意為經過人類耕作、培養、教育、學習而發展的各種事物或方式。文化是由人類社會特定群體成員共同形成的。是一代代傳下來的對於存在、價值和行為的共識。因此，不同國家或民族的文化往往是不同的。文化與管理的關係可從多個層面體現出來。
2.2 文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性
所謂文化模式是指文化要素的內在結構及其變化規律的表象形態。由於歷史、地理、氣候等方面的原因，不同的國家在語言、風俗習慣、價值觀、宗教信仰、教育水平和相關群體等方面存在差別，即各國的文化模式存在差異。文化差異對跨國公司的經營管理有著重要影響，這種影響有時甚至是決定性的。文化差異影響海外企業的市場經營活動，並使其管理變得更為複雜，還影響到其戰略的制定與實施。具有代表性的管理模式是美國管理模式和日本管理模式，它們都是以其民族文化為基礎的。
2.3 管理本身也是一種文化
管理作為一種文化，主要是指管理的指導思想、管理哲學和管理風格。它是企業文化的重要組成部分。企業是有層次的，從低到高依次為：有產品的企業；有形象的企業；有文化的企業；有哲學的企業。企業文化一般具有導向、約束、凝聚、激勵、整合和輻射等功能，可以作為用共同價值標準培養企業精神的手段，增強企業凝聚力。提高員工士氣，樹立企業形象，形成企業的競爭優勢。
2.4 文化與管理具有共生性
管理是伴隨文化的發展而發展的。管理是文化的一個組成部分，管理是文化的積累，又可以創造文化。管理水平的提高，促進了生產力的發展，進而促進了在生產力基礎上發展起來的文化。
3 現代跨國公司文化管理的基本機制
3.1 識別文化差異
由於文化風險是由文化差異造成的，因而進行跨文化管理首先要分析和識別文化差異。一位美國管理專家告誡美國商人：“國外經營的成敗，取決於國際企業管理人員對文化基本差異的認識和理解,取決於他是否願意把美國文化觀念當作超重的行李留在美國境內。”跨國公司的管理人員可以通過自我分析法、劣勢或優勢分析法、心理需求滿足法等來分析文化差異。理解不同文化對管理行為和實踐的影響，對於進行跨文化管理的管理人員來說十分重要。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾,從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展管理人員跨文化管理能力的一個必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響母公司派去的管理人員的行為。只想瞭解東道國文化的差異而不想了解自己文化的差異是不夠的。不同型別文化差異可以採用不同的措施克服。因管理風格、方法或技能的不同而產生的衝突可以通過互相傳授和學習來克服，較容易改變；生活習慣和風俗的不同而產生的衝突可以通過文化交流來解決，但需要較長時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。把不同型別的文化差異區分開來，就可以有針對性地提出解決文化衝突的辦法。
3.2 選拔適應文化差異的管理人員
跨國公司的海外管理人員必須能夠貫徹總部的戰略，忠實代表和維護總部的利益，同時還具有豐富的專業知識、管理經驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環境下工作所必需的特定素質。因此，在忠誠和才幹的標準之外，海外管理人員的選拔，應側重於考察其能否承受異國文化的衝擊，是否善於控制和調節自身去適應不同的民族文化，即對不同文化的適應和協調能力，包括民族優越感傾向、對多元文化的體驗、認識承受能力、行為承受能力、專門的文化知識、一般的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等。海外管理人員的選拔不外乎有三個渠道，即從母國外派、從東道國選拔和從第三國選拔，三種方式各有利弊。
3.3 文化敏感性訓練
文化敏感性訓練的目的是加強人們對不同文化環境的反應和適應能力。具體做法包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛。文化敏感性訓練有兩個主要內容：一是系統培訓有關母國文化背景、文化本質和有別於其他文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特徵的理性和感性分析能力。實踐證明，比較完善的文化敏感性訓練可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應付不同文化衝擊的手段上做好準備，減輕他們在東道國陌生文化環境中的不適應或痛苦的感覺。在許多大型跨國公司中，文化敏感性培訓通常採取多種方式。主要包括：
(1)文化教育。即請專家以授課方式介紹東道國文化的內涵與特徵，指導學員閱讀有關東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想準備。
(2)環境模擬。即通過各種手段從不同側面模擬東道國的文化環境。模擬培訓的目的是把不同文化環境中工作和生活可能面對的情況和困難展現在學員面前，讓學員學會處理這些情況和困難的方法，並有意識地按東道國文化的特點思考和行動，以提高自己的適應能力。
(3)文化研究。即通過學術研究和文化討論的形式，組織學員探討東道國文化的精髓及其對管理人員思維過程、管理風格和決策方式的影響，提高他們診斷不同文化交融中疑難問題的能力。
(4)外語培訓。語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅僅要使學員掌握語言知識,還要使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等。
(5)組織各種社交活動，讓學員與來自東道國的留學生和工作人員有更多接觸和交流的機會。系統的文化敏感性培訓雖然可以提高學員對東道國文化的敏感性和適應能力，但並不能保證他們能夠在東道國有效應付不同文化的各種衝擊。外派管理人員必須學會以尊重和接受的態度對待異國文化，切忌用本國文化標準隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標準強加於東道國公民。而且，在遇到挫折時要善於忍耐和剋制自己，把自己當作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產生的各種摩擦和衝突，在建立良好工作關係和生活關係的過程中增強對不同文化的適應能力。
3.4 建立跨文化差異的共同價值觀
經過前幾個步驟，管理人員提高了對不同文化的鑑別和適應能力，並將在對文化共性認識的基礎上，建立起與公司總體跨國經營戰略相一致的文化。這種文化把每個員工的行為與企業的經營業務和宗旨結合起來，加強國外子公司與母公司的聯絡，增強企業在不同國家文化環境中的適應能力。顯然，成功地建立這樣一種組織文化，要求企業通過文化的識別、選擇與認同，把帶入企業的不同文化有效融合在一起。文化選擇的一般規律是選擇那些與自身文化相契合的東西，同時兼顧選擇和吸納外來文化中優秀的東西。在海外企業中，只有融合不同文化中的優秀內涵，才能真正做到優勢互補。文化認同是文化選擇的結果，是文化群體的粘合劑和基本價值取向。因此，文化認同是跨國公司跨文化差異的價值觀形成和發展的重要動力。
篇二：企業文化管理
一、專案背景
客觀來講，某企業的知名度並不高，但是其管理的丹江口水利樞紐卻是大名鼎鼎的“南水北調工程”的中線水源所在地。丹江口水利樞紐於1958年開工，1968年第一臺機組發電，1973年初期規模建成，是某企業的前身單位。五十年來，某企業依託水利樞紐管理優勢，形成了以水電為主體，以鋁業為龍頭的企業發展格局，逐步構建了以水利水電（集團）有限責任公司（水利部管理局）為核心，由鋁業公司、碳化矽公司、水利水電工程公司、小水電有限公司、山西丹源和山東中興碳素股份公司等十多個成員企業組成的大型企業集團，集團擁有資產34億元。
某企業在五十年的發展歷程中，積累了大量的優秀的文化基因，這些基因極大地激發了員工的工作積極性和創造性，締造了某企業連續33年贏利的奇蹟。但是，從複雜的競爭形勢和持續發展的角度來看，某企業的文化在企業內部整合與外部適應方面就顯得很薄弱了。南水北調工程對於某企業來說，既是機遇，又是威脅。上級領導部門對供水工程管理權歸屬問題的擱置處理，導致企業發展規劃不清晰，集團廣大員工陷入焦灼狀態，不良的思潮開始湧動；南水北調工程建成後，集團面臨著嚴峻的功能轉變問題，“電力驅動型”的業務增長模式風光不再，新的經濟增長點還需要培育；儘管規範化的集團管理模式已經建立，但是真正的管控手段卻沒有理順，執行不力的現象非常普遍，管理效能亟待提升；“一套人馬，兩塊牌子”的組織形式，導致行政管理思維和市場競爭意識長期並存，廣大員工面對改革和競爭的心態與能力準備嚴重不足、團隊協作氛圍受到了影響……
面對這樣一個大型的公益事業與市場主體性質並存的企業，專案組事先進行了大量的準備工作。通過對某企業所涉及的主要行業發展趨勢的充分了解、美國的水利樞紐綜合管理典範田納西管理局的資料研讀和水利水電企業經營模式的分析，專案組在整體上對專案的需求和目標進行了準確了定位，即通過系統的文化變革，提升企業的整體管理效能，明確企業的發展願景和方向，增強企業外部獲取資源和內部整合優勢的能力，打造高素質、高績效的管理團隊和員工隊伍。
二、診斷調研，破解核心問題
“沒有調查就沒有發言權”，本著梳理文化脈絡，解析核心問題的目的，專案組通過訪談和問卷等形式，開始了全面的診斷調研工作，調研階段共訪談275人次，下發問卷634份。考慮到某企業所涉及的行業較多，專案組在廣泛內部調研的基礎上，加大了外部調研和異地調研的力度，一方面在丹江口和武漢對某企業的上下游客戶與上級管理單位進行調研，另一方面派遣諮詢師遠赴江蘇崑山、山東聊城等某企業下屬分公司和子公司所在地獲取第一手材料，對企業的運營情況有了整體的把握。
經過資料調研、訪談調研和問卷調研，我們對某企業的關鍵成功要素和文化發展歷程有了明確的認識。某企業發展到今天，主要依靠的是艱苦奮鬥、甘於奉獻和拼搏的員工隊伍、務實的領導班子、不斷進取的組織氛圍和良好的水庫資源。從某企業文化的雛形、成長和發展三個階段來看，貫穿始終的拼搏進取的態度和忠誠奉獻的精神。
忠誠，是某企業文化的核心所在。建設丹江口水利樞紐的偉大壯舉，體現了對國家的忠誠、對人民的忠誠；某企業五十年的輝煌，艱辛與探索之路的背後是廣大員工對企業的忠誠，忠誠是某企業的精神支柱。但是，在新形勢下，這種忠誠蛻化為依賴，對企業的奉獻蛻變為對企業的無限度的索取和無原則的依靠；開拓進取蛻變為“憑天由命”和“小富即安”；原有的家人一般的樸素情感蛻變為信任和理解的缺失，企業的改革面臨極大的壓力……
企業文化蘊涵於日常的管理實踐和管理行為當中，而探究管理問題背後的問題，是我們有別於其他諮詢公司的主要特點。前面提到的問題集中在戰略的清晰化和持續性、品牌、規範與效率、團隊支援和團隊建設、組織氛圍等方面，而這些問題的背後，則是一種“靠天收”的消極思維在作祟，這種思維在個體層面使那些勇於開拓的人成為企業中的孤獨者，在企業層面導致戰略制定和執行總在“相關產業”的框架中徘徊，缺乏一個多元投資集團應有的思維廣度和成熟度。
在核心問題清晰化之後，我們在調研報告中對企業文化管理手冊進行了初步定位，即首要目標就是破除“靠天收”的迷信，讓所有的成員意識到目前困難靠天是解決不了的`，只能靠自己，依靠每個成員和企業的管理者一起，衝破思維的侷限，去勇敢地面對未來。
20xx年5月11日上午，當專案組就調研報告核心內容進行彙報時，某企業賀總拍案而起，興奮地說道“沒想到你們的報告把我們的管理問題剖析得這樣深啊！很多問題我們早就該加以注意了”。某企業的張書記當場要求把調研報告印發給所有高層領導，“讓大家對自己存在的問題有個清醒的認識”。初戰告捷，調研報告順利通過，專案組依靠紮實的工作和傑出的產品獲得了某企業領導層的高度認同。
三、形成體系，指導管理提升
關於文化的介入點選擇，專案組花費了許多精力，面對這樣一個具有優秀文化傳統和豐富文化內涵的企業，我們決定採取借物詠志的方法，將自然的作為某企業文化的表徵物，將的自然特徵上升到哲學層面，從而與某企業的經營管理特徵建立密切聯絡，因此我們將文化手冊命名為《之蘊》。手冊的創作思路在於包涵千年的品格要素，凸顯的個性特徵、積聚某企業的優秀思想和管理智慧、藏蓄企業贏得未來競爭的思想策略，鑄就企業的核心競爭能力。
依據調研報告，某企業的文化導向應該從“層級規範導向為主、團隊支援導向處於均衡、市場績效和變革創新導向不夠明顯”轉變為“為在優化層級規範的基礎上，持續強化團隊支援導向的文化，倡導變革創新和市場績效”。在對某企業管理問題、文化現狀及成因的把握的基礎上，專案組與某企業的領導者一起，確立了文化體系的核心內容。
某企業為了持續發展，首先必須獲得“南水北調中線水源工程管理權”，其次是通過市場化運作並贏得市場。因此，我們將某企業的使命確定為“導引源頭活水，致力資源善用，拓寬發展空間，打造百年品牌”，突出了某企業的神聖職責和存在價值。
某企業秉承這個使命，未來的發展應該圍繞“管理好南水北調中線水源工程”、“打造支柱產業的核心競爭力”和“贏得市場、實現百年”三個方面展開。因此，某企業的願景是“綠色和諧的、卓越一流的、持續奮進的”，從“做精、做強、做久”三個方面為員工描繪了美好的藍圖，激勵廣大員工投身到實現願景的巨集偉事業中來。
那麼，為了完成使命並實現願景，某企業到底應該如何去做呢？應該提倡什麼樣的價值觀念呢？在繼承優秀歷史文化基因的基礎上，我們確定了需要重點關注的兩個問題，一是構建和諧氛圍，二是倡導競爭和開拓，在對原有的“忠誠、開拓、規範”等因子進行優化的同時，強化“創業、競爭、共贏”等因子。最後，專案組與某企業領導層共同確認的核心價值觀是“誠於信、精於效、實於搏、和於贏”，為廣大員工樹立了價值判斷標準和關鍵行為準則。
作為一本企業文化管理手冊，如何將對管理問題的修改建議與文化核心互相結合是一個重要的問題。為此，我們將核心價值觀下的關鍵行為準則分為企業和個人兩個層面，在企業層面中提出了管理提升的建議和思路，在個人層面則提出管理要求。比如，在“精於效”中，企業的關鍵行為準則包括：
堅持集體決策、科學決策，保證決策過程的科學性和決策結果的有效性。
堅持效益優先的原則，保證有限的企業資源聚焦於核心業務的發展。
強調對戰略的貫徹執行，將戰略重點轉化為可執行的行動計劃。
通過經濟目標責任制及時對戰略執行結果進行評價，不斷地修正戰略目標、不斷完善執行結果。
這些企業層面關鍵行為準則，都是基於調研報告中某企業“戰略形成缺乏科學性”和“戰略的執行和落實較差”等問題提出的。同時，在此項的個人關鍵行為準則中，加入了“理解認同企業的戰略重點並在工作中自覺落實”的條目，做到了上下一致，以便於落實執行。
四、系統培訓，實現文化深植
文化體系的確認，並不意味著文化真正提升了企業管理的價值，必須將文化深植到管理的各個方面，才能使文化真正起到作用。為此，專案組與某企業共同制定了清晰、簡單、可操作的《企業文化深植方案》，並與某企業的管理者一起紮紮實實地進行文化的執行。:
首先，通過文化深植啟動大會，向全體員工釋出訊號，通過高層佈道，對管理者和員工的意識與行為改變提出要求。將文化核心與實際工作緊密結合，倡導大家在各自的崗位上對文化核心身體力行，共同提高企業的績效水平。
其次，通過系統培訓，使中層以上管理者瞭解企業現存的主要問題和文化提升的方向，對本部門的文化現狀和提升策略形成清晰的思路；通過集中培訓，使某企業企業文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具，培養一支精幹高效的文化管理隊伍；通過試點單位講解，使各層級管理者對“如何利用文化提升管理水平”形成鮮明的感性與理性認識……
某企業的文化管理專案已近尾聲，但是我們與某企業的合作依然繼續。我們有理由相信，在正確的文化管理思想指引下，某企業必將用實際的管理行動和良好的經營業績不斷豐富《之蘊》的內容，堅持科學發展、持續提升企業價值，最終實現企業的美好願景。