培訓成果轉化路在何方
培訓轉化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質的提升，從而帶動企業整體業績的提升以及形成良好的投入產出收益，它強調的是過程與結果並重原則。企業培訓轉化問題是讓企業深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進步迫使企業加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業培訓部門處境尷尬。
知識經濟時代，人力資源培訓與開發一直是企業保持其持續競爭優勢的戰略手段之一，而企業培訓及資源的投入增長趨勢與速度一般直接反映該企業對培訓的重視程度。但有關培訓利用研究表明，一般情況下，培訓直接帶來的效果僅產生10%-20%，也就是說80%-90%的培訓資源被浪費了。這對任何一個面臨激烈競爭和追求高效率的企業來說都是無法容忍的。在降低企業培訓成本的同時增強培訓的實際效果，促成培訓知識的有效轉化，就成了企業迫切關注的課題，所以分析和研究企業培訓轉化機制對企業的發展具有重要的戰略意義。
影響培訓成果轉化的因素
培訓成果的轉化是指將在培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作當中去這樣一個過程。一般來說，培訓成果的轉化受轉化氣氛、管理者的支援、同事的支援、技術支援及自我管理技能等方面因素的影響。下面我們來簡單分析一下：
一、培訓成果轉化的氣氛。這裡的轉化氣氛是指受訓者對於工作環境中所存在的有助於或有礙於把通過培訓獲得的技能或行為運用於實際工作之中的各種各樣特徵的看法。這些特徵包括上級和同事的支援、運用技能的機會以及運用所學技能所產生的後果等等。比如說剛剛接受完培訓的管理者們與他們的上級和其他管理者一同討論如何將他們在培訓中所學到的內容應用到實際工作當中去。這對受訓者來說就是一項強化。研究表明，培訓成果轉化的氣氛與管理者在接受培訓之後的管理方式以及人際行為的改變之間有著很強的相關性。
二、管理者支援。管理者的支援是指受訓者的上級管理人員強調參加培訓專案的重要性；強調應當將培訓內容運用到工作當中去。上級管理人員的支援程度越高，則培訓成果越有可能得到轉化。管理人員所能夠提供的最低層次的支援是允許受訓者參加培訓。最高層次的支援是作為一名培訓師親自參加培訓。作為培訓師參加培訓專案的管理人員更有可能提供許多低層次的支援功能，比如強化受訓者在培訓中新學能力的運用、於受訓者討論培訓的進展情況、提供練習的機會等等。
一般來說，企業至少要安排一個專門的時間來向受訓者的上級管理人員解釋培訓的目的，並且告訴他們，企業期望他們能鼓勵員工參加培訓、為受訓者提供實際練習的機會、強化培訓內容的應用、對受訓者進行追蹤以評價受訓者在將培訓內容運用實際工作之中方面所取得的進展。
三、同事的支援。通過在受訓者之間建立起一種支援網路，會有助於強化培訓成果的轉化。所謂支援網路是指由兩個獲兩個以上的受訓者自願組成的一個小群體，他們同意定期會面以討論在將培訓中學到的技能轉化到實際工作方面所取得的進展。這種會面既可以是面對面討論的會議方式，也可以採取通過電子郵件來進行溝通的方式。通過這種交流，受訓者可以彼此分享在將培訓內容運用到工作方面所取得的成功經驗。他們還可以討論如何爭取到在運用培訓中所傳授的技能時所需要的資源，或者是如何對待將培訓內容運用於實踐產生干擾的不良環境等問題。
四、技術支援。這是培訓成果轉化的硬體條件，如果員工通過培訓後在學習過程中有新的創意與設計，但企業的技術支援不到位的話，只會是徒勞的。
五、運用所學能力的機會。運用所學能力的機會是指受訓者所得到的或受訓者自己努力尋找地運用在培訓專案中所學到的新知識、新技能以及新行為的機會多少程度。應用的機會受到工作環境和受訓者動機兩個方面的影響。受訓者應用在培訓中所學的途徑之一是，安排他們去從事需要運用所學內容的工作。受訓者的上級管理者通常在決定這種工作安排時起著關鍵作用。應用的機會還會受到受訓者是否願意承擔起個人責任的影響，即他們是否願意積極地去尋找允許他們發揮新獲得的那些技能的工作任務。
六、自我管理。培訓還應該讓僱員做好在工作中運用新技能和採取新行為時進行自主管理的準備。特別是在培訓的進展過程當中，應當讓受訓者有機會制定在工作中運用新技術和採取新行為的目標；確定在何種條件下可能無法達到既定的目標；列舉運用新技能、採取新行為的積極與消極後果；監督整個新技能和新行為的應用過程。此外，受訓者本人也應當明白，在運用培訓內容的過程中總會遇到一些困難，這是不可避免的；回覆到原來固有的行為和技能模式並不意味著受訓者就應該放棄培訓中所學到的內容，而應當再去嘗試。最後，由於同事或上級管理人員可能無法對受訓者運用培訓內容的行為給予獎勵或自動提供反饋，因此受訓者需要建立自己的自我獎勵系統，並且要求同事和上級提供反饋。以堅持培訓內容的運用。
培訓成果轉化的障礙分析
一、培訓轉化的觀念分析
第一，培訓是一種福利。片面強調培訓僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓的義務性，造成員工漠視培訓，想參加就參加，不利於培訓績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取捨。企業組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受培訓的權力，企業也有約束員工參加培訓的權力。企業完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學習。
第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業儘管重視員工培訓，但只關注公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業需要清醒地認識到，對公司高管層進行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業的管理者是從基層崗位上提拔上來的，儘管職位發生變化，但個人素質並沒有太大變化，從企業長遠發展的角度看，他們更應該加強培訓，強化在企業戰略管理、人力資源、財務管理、市場行銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質得到全面提升，而管理者的思想理念和技能並沒有得到提升的情況會造成管理者與優秀員工之間的理念或技能衝突，員工的發展受到管理者的嚴重製約，對企業造成不應有的損失。
第三，培訓是人力資源部門的工作職責。人力資源部門在企業中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支援，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業高層或許這樣認為：企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的並負責培訓的，員工素質差是培訓做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責任。“培訓是人力資源部門的事”是一種偏見。
第四，培訓萬能論。企業在重視培訓的同時，也走入了另一個誤區，那就是過分倚重於培訓工作，認為培訓是萬能的，一旦出現經營管理危機，就會想到培訓，把培訓當成解救企業的萬能鑰匙。培訓並非萬能，培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業領導不能將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。
二、培訓轉化的執行分析
第一，缺乏科學的需求分析基礎。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開展，因為企業對員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結合進行設計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。
第二，重視投入，忽視產出。企業培訓年度計劃通常提供的是企業年度培訓經費投入和培訓課程計劃安排，一旦開始後就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試，對培訓績效缺乏系統管理，難以保證培訓轉化效果。
第三，重前期準備，忽視培訓的監督和溝通。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督和溝通，以便實時掌控學員的學習資訊，同時使培訓專案在不斷反饋過程中得以改善。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
提高培訓成果轉化的策略分析：以惠氏企業為例
很多企業都存在培訓效果轉化率低的問題，帶來的直接後果是老闆對培訓信心不足，培訓部門的經費經常被削減。要提高培訓的轉化成果要從以下幾個方面入手：
一、選擇正確的培訓模式
培訓模式主要有傳統模式與現代模式兩類，兩者的主要區別如下：
第一，傳統培訓大多以講授為主，在教室中進行，培訓工作者扮演的是組織者的角色，員工更多地是被動接受培訓，這導致培訓知識與實際運用相互割裂。同時，這種培訓模式也使很多企業成為了培養人才的基地，投入很大的成本培養了人才，最終卻留不住人才。
第二，現代培訓模式主要是為員工搭建一個發展的平臺，以學員為主，強調自主學習。主管所承擔的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利於在企業中營造出熱愛學習的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓目標與企業戰略目標、階段目標不吻合，員工會覺得培訓沒有用，自然也不會去推動，培訓和業務之間出現短路，導致培訓與實踐之間不能進行有效的轉化。因此，培訓從業者在實施培訓時要密切關注以下幾點：
1.培訓是否支援公司的戰略目標；
2.培訓與企業的階段目標和專案目標是否吻合；
3.是否確切瞭解各個部門員工的需求；
4.對公司業務是否清楚。
惠氏企業在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰略目標是“迴歸原點”，即對所有的部門與流程做一個回顧，使之符合目前企業的發展。培訓就配合“迴歸原點”的戰略目標來實施，培訓部門設計了“蝴蝶”和“功夫”兩個針對不同成員的培訓專案。“蝴蝶”專案針對銷售人員，“功夫”專案針對一線主管。惠氏的主要產品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，專案名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一隻美麗的蝴蝶必須經歷破繭而出的過程，這個過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為專案取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“迴歸原點”戰略是要審視所有的流程、政策以及與產品相關的諮詢，因此，在實施“蝴蝶”專案前，將銷售人員必備的技能進行充分的整理，並讓所有人員做自我評估，並結合主管與團隊對她的評估找出標準與現實之間的'差距，針對差距的大小來規劃哪些人員應該參加培訓、哪些應該加強知識在工作中的運用。
二、營造積極的培訓文化
企業培訓成果“轉化低”的另一個原因是缺乏良性的學習環境。很多員工認為培訓是領導與培訓部門的事，出現這樣的情況更多的是培訓組織者、領導者的責任。很多企業在培訓前會發佈一個通知：某某時間在某某地點舉辦某某內容的培訓，請大家務必參加，若不能參加務必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓是被動的，對自己沒有任何價值，就不會認真接受、積極應用。惠氏一直強調培訓與員工發展的密切關係。惠氏有一個為期12天的新員工培訓，在這12天中，大中華區總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，瞭解他們的想法，使新人感受到公司對於培訓的重視。
惠氏用很多方式去營造學習的氛圍。在新員工培訓中，我們要求每個學員給自己寫一封信，談談他內心的想法與今後的發展，一個月後，我們會將這封信寄給他，讓他將當初的所寫與眼前的狀況進行對照，是否有不足的地方、應該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發展的需求，把“要我學”變成“我要學”。
同時，企業要樹立積極的氛圍，在培訓結束後進行內部強化，限制懲罰。將所學的方法變成習慣需要時間，員工在應用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導致培訓沒有效果。所以，在應用的過程中要允許出現錯誤，並且積極幫助他去轉化。
三、培訓的設計和執行是關鍵
在培訓效果的轉化過程中，培訓的設計和執行非常重要。惠氏在這個方面做了許多有效的嘗試：
第一，針對不同的人員提供不同的培訓、搭建不同的課程體系。這是培訓設計中的第一步。
第二，在課程設計中，設定特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發展密切相關，所有相關人員必須參加。必修課程是這個崗位必須學習的課程，惠氏所屬的行業中，銷售人員成熟大概需要三年的時間，這三年中的不同階段要參加不同的課程。選修課是與個人發展、管理技巧相關的一些課程，也可以是學員將來有興趣發展的方向。惠氏規定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓時間是50個小時。
第三，制定科學的培訓流程。在惠氏的培訓流程中，除了課程培訓，還有課前培訓以及課後培訓。培訓前通常讓員工瞭解將要參加的培訓是什麼、包括哪些要點、事先要進行哪些分析等，培訓部會通過E-mail、線上考試、手機簡訊等方式來進行。培訓結束之後，我們會做課後的訓練，通過簡訊的方式給經常在外的銷售人員傳送測試題目，進行考核。在培訓流程中，建立嚴格的反饋機制也是必不可少。惠氏有一個主管輔導手冊，主管要為每位員工做培訓計劃，並且讓員工以及上一級主管簽字，然後主管要詳細記錄員工的工作表現、隨訪報告、隨訪的分數及評估的相關指標，體現了員工接受了培訓之後的成長過程。這個手冊主管要隨身攜帶，隨時翻閱，隨時接受上一級主管的檢查。