在本系列的上一篇文章（《採用問卷法分析培訓需求須當心》，也即是“張詩信談企業學習”系列文章的第18篇）中，我指出了運用問卷法分析培訓需求時應注意的一些事項。現在，我們再來分析採用經驗法分析培訓需求的可取與不可取之處。
現實中，採取經驗法分析培訓需求的企業十分普遍，即便是那些培訓工作做得堪為標杆的企業也會一定程度地使用這一方法，因為在許多時候，來自經驗和直覺的判斷往往比那些採取“科學”的方法得出的結論更加直接和準確。
採取經驗法分析培訓需求的通常作法是，由公司領導或直線部門的管理者指明需要對哪些人做什麼主題課程的培訓。比如，當培訓經理想要了解營銷部門在某一年度需要對哪些人進行什麼課程的培訓時，可以通過簡單的問卷表或座談會或電話或郵件向營銷部門的管理者詢問，如果被詢問的管理者不假思索地或只是通過個人簡單的思考便做出了回答，這便是基於經驗的培訓需求判斷。又比如，當培訓經理想要了解公司中層管理人員在本年度需要什麼培訓時，可以向公司主管領導提出，如果公司領導不假思索或只是通過個人簡單的思考便做出了回答，這也是基於經驗的培訓需求判斷。還比如，現實中也有大量的企業高管會基於經驗判斷其下屬人員存在哪些方面的知識或能力不足，因而要求培訓部門安排相應的培訓課程，這也是基於經驗的培訓需要分析。
這種獲取培訓需求的方法的有效性來源於：由於管理者大多比其他人更熟悉其直接下屬工作人員的能力現狀，並且他為了達成自己的管理目標，必然會對其下屬工作人員的能力進行“經常性分析”，因而他們在被問及哪些下屬人員需要進行什麼培訓時，便能夠“本能”的做出經驗反應。
需要指出的是，如果培訓經理在向有關管理者瞭解其哪些下屬人員需要進行什麼培訓時，通過一定的方法對他們的經驗判斷加以引導，則這種方法能夠收到較好的效果。比如，向被提問者展示或與他們一道定義其下屬崗位人員的勝任能力模型，來幫助他們分析其下屬人員哪些能力比較欠缺，進而做出需要進行什麼培訓的經驗判斷。又比如，向被提問者展示或者與其一道分析和定義其下屬崗位人員的任務模型（說明：這是我在兩年提出來的一個用於分析培訓需來的方法，實踐證明這個方法在分析培訓需求時十分有效。這一方法的大致內容是，分析和定義特定崗位人員實現工作任務的`流程，在此基礎上分析相關人員在哪些工作環節的能力比較薄弱。其薄弱之點就可能是需要通過培訓加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任務模型或實現管理目標的工作流程應該是：制定團隊工作目標→分解目標並相互承諾→制定和審議工作計劃→工作計劃的監督實施→問題分析與解決→下屬培訓、輔導和激勵→下屬工作幫助和支援→總結和獎罰。當上級管理者據此“模型”分析其下屬管理人員的管理能力時，便能夠輕易地看到他們的在哪些管理工作環節的能力比較薄弱，而比較薄弱的環節，就可能是需要通過培訓加以改善的地方。我將在本系列文章的第24篇專門介紹這一方法，敬請關注。你如果感興趣，也可以閱讀我和秦俐女士合著的《成就卓越的培訓經理》一書，在該書的第三章也有專門介紹）也可以幫助被提問者對哪些人員需要進行什麼培訓做出有效的經驗判斷。此外，由於被提問的管理者可能並不瞭解培訓，他們並不知道哪一培訓方式和哪類培訓師更能實現培訓目標。所以，培訓經理在通過管理者的經驗瞭解特定人員的培訓需求時，還應同時向他們說明各種可能選擇的培訓方式和各類培訓師的優缺點。
但是，這一獲取培訓需求的方法也有其侷限性。其侷限性在於，公司領導和直線部門管理者可能並不懂得如何做培訓。在這種情況下，如果培訓經理不能從上述三個方向（提供勝任能力模型、任務模型、培訓方式和培訓師的分類說明），則他們很可能無法有效地判斷其下屬員工哪些能力不足抑或是需要通過培訓提高哪些能力，以及應採取哪些方式和哪類培訓師來進行培訓。因為存在這種侷限性，當公司領導和直線部門的管理者直接指出要讓他們的下屬員工進行什麼內容和方式的培訓時，最終的培訓效果可能並不理想或者可能出現不經濟。
此外，由於這種獲取培訓需求的方法比問卷調查法更為簡便（指不向被提問者提供相關勝任能力模型、任務模型、培訓方式和培訓師的分類說明），僅僅採用此種方法來獲取培訓需求，將不利於培訓經理的成長，因為純粹按這種方法獲取培訓需求資訊，毫無培訓經驗的人分分鐘也能做到。