如何規避員工甄選風險?筆者斗膽小結個人15年人資管理經驗，權當瓦釜之鳴，不足之處，尚望大家批評指正。
第一，透過現象看本質。
首先，以“衣”取人並非不對：衣著整潔得體，透出一個人的職業幹練形象。一個人的衣著、儀表與身份、個性還是有緊密聯絡的。喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人;對待工作很負責任的人，一般不會胡亂穿衣，其穿著一定會與場合相適應。
其次，不要一味追求高學歷：文憑不等於知識，不等於能力，不等於效益，更不等於人品。
最後，由點及面，把握識才的關鍵點：例如：一個眼光老向上看雙手習慣抱胸的女士就不適合做總經理祕書，因為我認為祕書必須低調而不強勢，親和而不威嚴。應聘者這種習慣透出她是自傲自負、強勢的女人。再如：如果一個人在初次與面試官接觸的時候就談到很多隱私的內容，這個人不可以信任。我還認為，自信的人通常都是與自己的過去比較，自負的人通常是以自己與別人比較。有時心態決定成功。
第二，不碰“識才雷區”。
HR忌任人唯親、忌以偏概全、忌嫉賢妒才、忌只看學歷、忌戴有色眼鏡、忌投其所好、忌先入為主、忌刻板印象、忌月暈效應、忌投射作用。
第三，要實行結構化面試。
結構化面試，是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程式，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。由於吸收了標準化測驗的優點，也融合了傳統的經驗型面試的優點，結構化面試的測驗結果比較準確和可靠。
第四，進行情景模擬測試。
情景模擬測試是指設定一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色並進入角色情景中，去處理各種事務及各種問題和矛盾。考官通過對考生在情景中所表現出來的行為，進行觀察和記錄，以測評其素質潛能，或看其是否能適應或勝任工作。它有針對性、直接性和可信性三個特點。這種測試，對面試官素質的要求較高。
第五，做好崗位分析，界定選才標準、步驟。
崗位分析主要是為了解決以下6個重要問題：①工作的內容是什麼(what)?
②由誰來完成(who)?
③什麼時候完成工作(when)?
④在哪裡完成(where)?
⑤怎樣完成此項工作(how)?
⑥為什麼要完成此項工作(why)?
崗位分析的結果是工作所需的經歷、能力、技能、學歷等條件被一一確定，這就為人員的選擇提供了依據，從而避免了選人用人的盲目性。企業只有招聘到所需的人員，擁有合理的員工隊伍，才能保證企業的穩定以及長期的發展。
第六，要多問過去，少問將來。
人力資源管理理論中有一個STAR面試法，是企業招聘面試過程中可採用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION(背景)、TASK(任務)、ACTION(行動)和RESULT(結果)四個英文字母的首字母組合。一般來說，應聘者過去的成功業績可證明他對現工作的能崗匹配度。
第七，做好人才測評，儘量能崗匹配。
傳統的選拔作用方法帶有很強的主觀性和隨意性，往往導致員工不適應崗位工作、人浮於事的不良後果。而使用人才測評技術，可以全面瞭解人的素質，從而做到因事擇人、人職匹配。當需要企業從外部招聘人才時，可以通過人才測評來掌握應聘者的素質，從而擇優錄用。當企業內部需要做人員調整時，人才測評可以作為這種調整的重要參考依據，從而有利於人盡其才、才盡其用。
第八，重視勝任力分析。
勝任力包括：自我形象、知識、技能、能力、人格、體力、動機、價值觀和態度。HR做好這項工作，可儘量避免人才甄選時不勝任工作的情況發生。