在組織的人力資源開發和管理中，良好的激勵機制不僅可以激發員工的巨大潛力，同時對穩定員工隊伍，留住人才也會起到關鍵作用，而這種激勵機制一旦被人知曉，其他優秀的人才也會不請自到的。下面是小編整理的關於團隊薪酬激勵員工的文章，歡迎參考!
團隊與團隊薪酬制度
多變的市場環境，使企業越來越多地依靠團隊進行產品的設計、生產和銷售。Cohen(1993)認為團隊能夠在兩個方面提高組織的競爭力：一是提高組織的反應速度和靈活性，二是提高決策的質量。
建立了一個團隊以後，許多管理者不得不開始考慮一個令人頭痛的問題：應該採用什麼樣的薪酬制度來激勵團隊成員呢?於是一種與傳統的基於技能的薪酬制度或者基於績效的薪酬制度完全不同的薪酬制度：團隊薪酬制度便產生了。國外企業已經在團隊成員中採用了團隊薪酬制度並且取得了很好的效果，比如奇異、摩托羅拉等。目前，根據團隊工作性質的不同，主要有以下幾種團隊薪酬制度的具體形式：
如果團隊成員的工作具有相對的獨立性時，可以對每一位團隊成員制定工作標準，企業根據工作標準定期對每一位團隊成員進行績效考核。雖然績效考核是針對個人的，但是團隊成員的報酬並不僅僅取決於其個人的工作績效而是由以下三種方式之一決定：團隊成員的報酬取決於工作業績最好的成員;團隊成員的報酬取決於工作業績最差的成員;團隊成員的報酬取決於所有成員工作業績的平均值。
如果團隊成員的工作是相互交叉，很難對每一位團隊成員設定一個工作標準或者管理者認為沒有必要對每一位團隊成員分別設定工作標準時，則可以針對團隊整體設定工作標準，團隊成員根據團隊實現工作目標的情況獲取報酬，每個成員獲得同樣的報酬。
如果團隊工作的結果是產生一個相對完整的產品或者服務時，比如對於車間裡每種產品的裝配小組，可以把一個工作團隊看成一個模擬的利潤中心來進行考核。
要不要採用團隊薪酬制度
員工對於薪酬制度的變化是極其敏感的，每一次薪酬制度的細微的調整都可能會導致員工的激烈反應。 正是因為這樣的原因，許多企業在迅速地建立了一系列工作團隊以後，在決定是否採用團隊薪酬制度的問題上總是顯得顧慮重重，舉棋不定。很多企業在建立了團隊以後甚至根本沒有打算改變原來的薪酬制度。
那麼，對於團隊成員來說到底應不應該採用團隊薪酬制度來進行激勵呢?答案是肯定的。企業績效評價和薪酬制度最終會影響到員工的行為。如果一個企業只是針對員工個人支付報酬，那麼就相當於告訴員工企業看重的是員工個人的工作成績而不是團隊的工作成績，在這樣的薪酬制度下員工並不會真正地把自己看成是一個團隊的成員，他們把自己看成是一個個體，只是偶爾在團隊裡承擔點工作。如果企業是針對團隊來支付報酬就向員工傳遞了這樣一個資訊：企業看重的是員工的團隊合作精神。顯然，有效的工作團隊必須獲得員工對團隊的認同，而基於個人的薪酬制度(基於技能的薪酬制度或者基於績效的薪酬制度)阻礙了員工對於團隊的認同感的形成。
採用團隊薪酬制度的另外一個原因是團隊成員之間的工作是往往是相互關聯的，一個成員的績效不僅僅取決於其個人的努力程度，也取決於來自其他團隊成員的配合和幫助。比如，流水線上前一道工序的工作績效影響了後一道工序的工作績效。在這樣的情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對每一位員工的工作績效的進行考評，但是考評的過程過於繁瑣，考評結果也並不準確，常常招致員工的抱怨。
團隊薪酬還有助於對新員工進行有效的在崗培訓，因為採用團隊薪酬制度以後，老員工認識到幫助新成員儘可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠儘快地提高工作技能那麼整個工作團隊的工作業績就會提高，每位團隊成員的報酬也就相應地提高。在傳統的薪酬制度下，老員工有時把新員工看作是潛在的競爭對手，從而不願意對新員工進行指導和幫助。
正是基於以上的優點，日本的一些企業甚至認為：作為一個企業決不應當只對個人支付報酬。取而代之的是，員工作為一個團隊接受報酬，從而減少嫉妒使成員之間相互信任，增強合作意識。
當然也有人提出了團隊薪酬制度的不足之處，由於團隊成員的報酬不再取決於其個人的工作績效，員工會不能深切地體會到自己工作的努力程度和工作業績直接影響自己的工作報酬，從而會降低報酬的激勵效果。的確，這是在進行團隊薪酬制度的設計過程中應當充分考慮的一個問題。
不同的團隊型別與團隊薪酬制度
團隊的具體型別包括過程團隊、專案團隊和平行團隊三種。不同型別的團隊具有不同的特點，主要體現在團隊實現自我管理的程度和團隊成員參與團隊活動的時間是不同的。對於自我管理的程度比較高的團隊，其成員在自我管理的過程中逐漸形成了比較強的團隊管理的技能，在這樣的團隊中實施團隊薪酬就越有可能成功。而團隊成員參與團隊活動的時間越多，其工作與其他成員之間的相互依賴程度也就越高，管理者要把他的個人的貢獻從團隊中分離出來就越困難。
過程團隊是企業中的一種永久性的員工團隊，其成員全職從事團隊的工作，他們共同合作完成一定的工作任務或者工作過程。過程團隊是組織機構的一個正式組成部分，除非組織發生變革，否則它會一直存在。過程團隊中的成員一般具有相似的教育背景，完成相似的工作。比如，汽車製造廠的裝配小組，供電裝置維修小組，以及醫院急診室裡的醫療小組。這類團隊具有比較強的自我管理能力。在有些企業中過程團隊完全由團隊成員自我管理，在有些企業中過程團隊由一個具有高參與的管理風格的管理人員來進行管理。在三種團隊中，過程團隊是最有利於實施團隊的薪酬制度的。
專案團隊是指為了完成某個特定的任務而把一群具有不同背景和不同技能來自不同部門的員工組織在一起形成的員工團隊。一旦預定的.任務完成，專案團隊就解散了，其成員回到各自原來的單位工作。而在專案團隊存在期間，團隊成員通常是全職從事團隊的工作。比如，企業中的新產品開發團隊、電影製片廠的攝製組等。在大多數情況下，專案團隊中有專門的專案經理對其他團隊成員的活動進行監督和控制。通常，專案團隊成員工作的自由度低於過程團隊。專案團隊的工作結果可以用完成任務的時間、質量、產品的技術特徵、成本控制的情況等因素進行衡量。在專案團隊中實施團隊薪酬制度比過程團隊要更加複雜。因為，每一位員工對團隊都可能對團隊具有特殊的貢獻。比如，一位團隊成員只是在專案團隊建立的前期參與了團隊的工作，但是他作出的貢獻卻對團隊的成功具有關鍵性的作用，對於這樣的員工應當如何激勵呢?有的成員由於具備某種稀缺的技能，同時參與幾個專案團隊，對於這樣的成員又該如何激勵呢?
平行團隊是為了解決某些特殊的問題而建立的，團隊成員的來源十分廣泛，他們可能來自不同的部門或者組織，從而保證團隊能夠儘可能從不同的角度觀察問題。比如，企業中的安全委員會、質量改進小組、建議委員會等。例如，摩托羅拉有幾千個質量管理團隊，這些來自不同的部門的團隊成員定期開會研究如何提高顧客滿意率。兩個因素影響了在平行團隊中實施團隊薪酬制度：第一，團隊成員參與團隊活動的時間，在平行團隊的團隊成員從事團隊活動的時間比較少，比如每週幾個小時，並且可能是短期的。團隊成員在團隊活動中的工作績效與員工所擔任的正式職務的工作績效往往並沒有很密切的聯絡。第二，對平行團隊工作結果的衡量往往是非常困難的。因為很多工作團隊所從事的活動很難用成本、財務的指標進行衡量。因此，平行團隊是三種類型的團隊中最不利於採用團隊薪酬制度的。