我們挖空心思希望招聘到優秀的人才，是時候跳出來，重新審視一下我們的招聘方法。也許換一種思維方式，能得到不一樣的收穫……下面我們就和大家介紹三種新方法：併購式招聘、訂單式培養、全程職業生涯招聘戰略。
併購式招聘：兼併只為人才
以前我們聽說某某企業併購某某企業，都覺得它會有產品或技術上的企圖，但是現在不這麼看了。因為越來越多的企業被收購後，都“銷聲匿跡”。以Facebook為例，在近兩年時間裡，它大大小小收購了近20家企業，收購之後，通常的程式是被收購企業關閉，員工則搬至Facebook總部辦公——收購純粹只是為了人才。
我們把這種招聘形式叫做“併購式招聘(Acquihiring)”。被Facebook所被收購的企業大多是成立不足五年的創業型企業，這樣的企業通常團隊規模不大，但是主創人員大多是創新型人才，他們所開發的產品具備一定的前瞻性，對市場的發展也有著敏銳的洞察力——也許他們所研發的產品不會為新公司所用，但是他們的技術能力及創新精神依然能為新公司帶來額外的價值。
相對於Facebook，谷歌在併購式招聘上更是樂此不疲。2001年至今的十多年間，他們收購了將近110家企業：被其收購的Doubleclick和Adsense就成了驅動谷歌收入的重要動力;Youtube是線上視訊領域毫無爭議的霸主;Android則在智慧手機領域與蘋果針鋒相對;此外，谷歌地圖、文件、分析、聲音等重要產品也大都是由被收購的外部團隊開發的。
如何將擁有極端專注、近乎異想天開的野心等特質的優秀創業者融合進來，是併購式招聘的最大難點。畢竟，創業者並不喜歡煩人的官僚和流程。谷歌很好地給予了這些創始人足夠的自主性，並從所給予的資源裡挑選出最佳要求，在這個龐大的機構裡保持這些創業公司的活力。谷歌並沒有想著如何去整合這些創業團隊，而是給予他們足夠的信任感，讓他們負責新的專案，甚至會讓他們參與未來收購策略的制定。
我們總在說中國的創新型人才不夠，開發不出能夠改變行業生態的產品——微信的成功告訴我們其實並不盡然。而微信的開發者張小龍正是騰訊當年收購Foxmail的“意外”所得，他所創造的價值，恐怕遠非當年Foxmail的收購價所能比擬。
創新人才不多的背後，其實是我們缺乏發現的眼睛——移動網際網路、開放平臺、雲端計算等新技術的興起，為成千上萬的優秀開發者提供了生存的土壤。也許模仿能讓我們降低風險，但是從那些創業者中挖掘和冒險，將給我們帶來更大的驚喜。
訂單式培養：將招聘提前
訂單式培養是指學校/培訓機構根據用人單位的標準和崗位需求，與用人單位共同確立培養目標，制定並實施教學計劃，實現人才定向培養的教育模式。這並不是個新鮮的概念，這種培養模式讓企業、學校/培訓機構、人才三方受益，目前已經為很多企業所接受。
國內IT培訓巨頭達內培訓集團就是訂單式培養的受益者。據達內深圳南山培訓中心的負責人白恆然介紹，已有將近3萬家企業與達內形成了深層次合作，而其所培養的IT人才大部分都是通過“訂單式培養”的模式所消化。“企業需要能滿足崗位需求的人才，而我們能提供匹配企業需求的人才，這就形成了比較好的切入點。”
白恆然特別介紹了達內的IT專業人才服務中心——達內在全國將近有500名就業服務專家團隊，為全國範圍內的人才和企業搭建橋樑。為了保障學員有好的就業，達內會根據企業整體的發展定位、整體的規模及產品的市場定位來篩選合作的企業，以便能為學員的日後發展提供長期有效的保障。
當達成合作協議後，不同的企業由不同的培養模式。有聯盟定製班，也有專有定製班。針對後者，達內會在課程體系框架內給予針對性的調整，在保障培訓學員知識素養和技能的同時，滿足企業實際的設計開發需求。“目前的IT覆蓋和以前是不一樣的，最起碼是移動網際網路、物聯網和雲端計算這三方面的覆蓋，我們會緊隨時下主流的技術，為企業提供最合適的人才。”
為了保障所培訓學員與企業素質和文化上的匹配，達內還將企業文化和企業內部的管理流程納入到課程體系中來。在學習的每個階段，達內都會有嚴格的考核——不僅有技術層面的考核，也有職業素養的考核。考核合格後，才會提供給企業進行選擇。“企業會擇優錄取我們的學員。”白恆然不迴避當下人才雙向選擇的難題，“學員有了更好的選擇，也可以去——我們搭建人才服務中心這個平臺，就是希望給予企業和學員更多選擇的方向。”
有很多企業都在積極開展校企合作，針對高校聯合培養和培訓機構訂單實訓的差別，白恆然有自己的看法。“校企合作，是基於實習生的一種培養模式;而與達內合作，是崗前培訓或是基於崗位需求的一種合作方式。”“如果做長效的人才培養，高校比較有優勢;如果追求實效的人才服務，達內則比較有優勢。”
據報道，今年上海的應屆畢業生就業率不足兩成，足見當下就業形勢之嚴峻。而在另一方面，很多企業都面臨著“招人難”的難題。“以我們的經驗來看，如果我們能滿足企業在技能和素質方面的塑造，企業真實的人才需求比它所體現出來的要高得多，實際上人才的缺口還是挺大的。”白恆然如是說。他堅信訂單式培養的美好前景，“我們達內所主打的8個產品，目前的人才缺口十分龐大，我們能保證達內所輸出的學員都能有一個較好的就業前景，有更多企業可以選擇。”
全程職業生涯招聘戰略：讓頂級人才N進宮
以前我們總強調員工忠誠度，期望優秀的人才能在一家公司工作直至退休，但慢慢地，我們發現這變成了一種奢望，當面臨更好的待遇和職業發展機會時，優秀的人才很難保留得住。邁入21世紀後，我們幾乎可以預見未來的職場人，在其整個職業生涯中將會換5-10份工作——我們不能說他們不再忠誠了，只能說是工作環境越來越市場化了。
於是乎，就可能發生這樣一種狀況：高階人才在其職業生涯中會多次進出你的企業——畢竟老員工更熟悉和認可企業，在能力得到肯定的前提下，選擇他們能節約你不少的招聘成本。所以就誕生了這樣一個概念，即“全程職業生涯戰略招聘模型”。取代一次性招聘一個頂級人才，而採用有計劃地鎖定他們，在他職業生涯的不同節點重新招聘他們，讓人力資源配置達到最優化。
為什麼我們需要開發這樣一個模型呢?除了之前提到的終生僱傭制的終結，還是在響應企業未來的人力資源需求。我們都知道未來是個變幻莫測的時代，用工數量、工作性質及工作需求都可能隨時發生變化。這就要求公司擁有靈活、敏捷的人力資源配置，能快速成長、吸收和改變技能。在商業週期中，當某些技能和產品不被需要時，他們能頻繁地“釋放”出去，以確保公司的運營成本。
在未來的商業環境中，“外包”也將得到越來越廣泛的應用，它直接導致了企業長期工作項會萎縮。企業的生產規模也會隨著市場環境的不同，不斷髮生變化。譬如諾基亞，幾年前還是手機的第一品牌，目前就江河日下，但也不排除其通過戰略調整東山再起。企業的波動在一定程度上影響其對勞動力的需求。當然還有技術的革新，在這個過程中，適當的淘汰與更新是必須的。
就個體而言，員工越來越追求多樣化的人生，他們希望能探索不同的職業機會，來尋找個人的價值。除此之外，員工的私人及家庭生活變得越來越不穩定，因為個人情感因素、家庭因素和生活因素離職或跳槽的人比比皆是，這也為企業用工帶來了諸多不確定性。加上網際網路、社交媒體及內部員工推薦專案的興起，找工作變得越來越容易，所以員工忠誠度降低、流失率高企已經是越來越普遍的社會現實。
綜合以上因素，部署全程職業生涯戰略招聘模型就變得非常有必要。在這裡，首先要說明兩點。其一，全程職業生涯戰略招聘模型關注的並非企業全員，而是企業中有高執行力或有關鍵技能的核心人才，這樣更經濟高效、有的放矢。其二，全程職業生涯戰略招聘模型是為心生離意的員工規劃的。俗話說，“強扭的瓜不甜”，當他們有了新的目標和追求，我們應該保持一種開放平和的心態來對待，這樣會增強他們對企業的認同感。
全程職業生涯戰略招聘模型同樣也適用於那些曾經拒絕你的高潛力候選人。當時，你無法滿足這些目標候選人理想的報價，但是不排除你未來不可以。很多招聘官在被拒絕後，都會選擇放棄這一資源，但是聰明的招聘官應該知道與這些高價值的潛在候選人建立聯絡，不斷地“招聘”，你就有可能在他們下一次進入“市場”時獲得成功。
企業招聘官們都在想如何招聘和保留優秀人才，而往往一籌莫展。與其逆勢而為，不如順應變化，主動出擊，開發一個全程職業生涯戰略招聘模型，讓你的企業在瞬息萬變的市場中始終保持人才競爭優勢。