隨著企業發展，企業用人制度上自然也會依據其自身採用不同的用人觀和用人方式。某些企業在人事安排上是以崗定人，根據崗位的需要，來調動員工，這種用人方式在人力的運用上效率較高，一般體質較強的企業，對員工成長髮展並不會造成太大的損害。反之，體質較弱的企業礙於整體規模，無法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實際需要、未來發展需要，勢必會使崗位的“職能”和“質能”降低，這裡所說的就是對員工進行更多的分析和考慮，也就是我們在人力資源管理中的以人定崗。當前企業用人管理中是以人定崗好還是以崗定人好呢?還是有其他更好的方式呢?
以下就針對當前企業常見的用人制度進行解析：
一、以人定崗
這是一般企業在剛起步時最常採用的用人制度，這種用人制度的產生與中國自古以來“以人為本、尊重人才”的思想有關。企業在初創期由於內部欠缺管理經驗，有時並不瞭解企業真正需要的是哪方面人才，而是本能的認為只要是人才就會對企業的發展有利。因此一旦這些企業在人才募集過程中發現了某一方面的人才，就會表現出“求賢若渴”的心態，不管人才在企業中到底有沒有用武之地。如果公司中沒有合適的崗位，企業在做職務分析時，便會下意識的採用“量身定做”的方式，為人才另外設立一個崗位或部門，這就是“以人定崗、因人設崗”。這種制度或許表現出企業“以人為本、尊重人才”的思想，但另一方面卻表現出企業在發展初期，特別是在人才招募過程中沒有明確的選才標準或選才技巧，那企業所制訂的用人制度將會凸顯出其盲目性。
企業之所以會發生這種問題，主要是因為企業無法明確辨識“人才能做什麼?”和“人才能為企業做什麼?”這兩個問題的區別，抑或是企業覺得人才難得，寧濫勿缺。其實在企業發展上，一旦人才多了，如果沒有明確的職能職務配置，照樣會產生企業職能不分、效率低下、人員冗繁的現象產生。
再則就是華人企業中的一個主要特徵，就是“人情”的因素，這個因素反映在中國企業上屢見不鮮，因為在中國，任何一個組織中都不免帶有宗法制度、人情關係的烙印。俗話說“打虎不離親兄弟”，其中家族企業可以說是“以人定崗”的一個變異，企業中經常看到以下這樣的現象：老婆做財務，兄弟做副董事長，小舅子做經理。這種親族關係現象給企業帶來了不可迴避的劣勢，加上一般企業常見的人情關、走後門，又要考慮到股東的親戚，還要安排滿意的位置，只要跟高層、領導或有利人士沾親帶故的都要安排考慮，導致企業員工人浮於事，互相推諉，妨礙人才湧進，並排擠優秀人才，這對企業長遠發展影響甚深。
二、以崗定人
“以人定崗”是企業在發展初期最常見的用人措施，等企業略有規模，制度相對完善時，企業就會對用人制度進行改革，於是便產生了“以崗定人”用人制度。“以人定崗”傾向於中國傳統的思維方式，主張以人為核心，以人為本，而西方企業管理主張以“事”為核心，通過職能分析，設定職務崗位，定崗定責，以崗定人。這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學的不同。顯然在實際操作中，“以崗定人”比“以人定崗”更容易實現。“以崗定人”注重的是一種實務精神，這種用人制度常見於發展到一定程度的企業，而這些企業在部門、崗位的發展上相對完善，企業在招募人才的時候，會從崗位職能分析著手，確定所需崗位、崗位數量等。
“以崗定人”在企業用人上是人爭崗位，在招募人才時，引進了競爭機制，企業可以透過人才招募，從中篩選最合適的崗位員工，這些優點都是“以人定崗”所沒有的。同時“以崗定人”更容易實現績效管理，它將職務規定得更加細緻，使各崗位人員明確知道自己“應該做什麼工作?怎樣做工作?為什麼要這樣做?做到什麼程度?什麼時間完成”等等。
在“以崗定人”的運作中，企業除了要有能力引進優秀人才外，還必須要能建立企業的人才退出機制。一個完善成熟的企業不僅僅能建立吸引人才的進入機制，而且也必須要能讓人才有完善的退出機制，這是企業人才保持活力和壓力的源泉和長遠發展的重要關鍵。以往企業重視人才的引進，甚至“以人定崗”，人才有進無出，忽視了人才退出機制的建構，造成了企業人才的臃腫，冗員繁多導致企業發展靈活性降低，甚至讓企業的營運成本高居不下。而“以崗定人”的運作如有完善的進、出場機制，企業可以把冗員辭退，並有效盤活企業的競爭優勢，相對也可以激發員工的工作動力，因此這種用人制度廣泛的被大中型企業應用。
但“以崗定人”還是會有問題存在，如針對企業中下層人員是可以透過詳盡職位說明來訂製招募用人標準，但是針對企業的中高層人員呢?企業能不能編制詳盡無遺的總經理職位說明書、銷售部長職位說明書、生產部長職位說明書呢?退一步說，即便是有了這樣的說明書，不同的人是否有同樣的領導能力、執行能力?這些都是“以崗定人”所會面臨到的一些問題。
絕對的以人定崗、以崗定人在企業發展用人上都是不切實際的，只能算是一個拙劣的策略，反應出來的是企業人力資源用人管理水平的低下，其實這個問題的答案是：必須根據企業的具體情況而定。當然，除了這兩個用人制度外，還有一種到目前為止最為完善的用人制度，甚至大多數時間此種模式只存在於理論中，只有極少數的企業能付諸實踐，而能採用這種用人方式的大多是世界級企業。它就是“流程式用人制度”。
三、流程式用人制度
“這種用人制度更能合理安排工作職能，也就是將工作中的每個職能劃分的很精細，而且劃分的工作與工作之間是互相關聯的。簡單來說，企業的中下層以崗定人，中上層以人定崗。企業的中下層是必須要用詳盡的操作流程、作業規範、質量標準、獎懲制度、晉升考核來定人，所以需要以崗定人;企業的中上層則不可能只用職位說明書來規範其行為，所以以人定崗，如果沒有合適的人員，寧願不設此崗，將透過外包業務，或者虛席以待，設定助理等等做法以因應。這種“流程式用人制度”只能應用於那些制度已經非常規範的企業當中，企業的運作已經成為一種慣性，在這種慣性的帶動下，企業能不斷的朝正向發展，而且這種用人模式也消除了企業用人的空白地帶，增強了執行力。
企業的用人安排絕對不是件小事，從當下企業發展來分析，事關企業的近期目標實現，從企業長期發展來看，事關企業是否可以永續經營，所以企業在用人制度上必須有良好的制度運作。那怎樣才能建立符合企業長遠發展的用人制度呢?一方面是要根據企業的戰略和現狀進行企業定位、分析企業的需求，根據企業的需求設計流程、設定崗位，另一方面，企業要根據企業的發展戰略和現狀來分析目前的崗位需要什麼樣的人、中期需要什麼樣的人、將來需要什麼樣的人。當然這些需要是一個動態變化的，必須視企業的整體發展狀況而定，企業也不可能不停的招募人才，因為現實中的企業發展，必須考慮戰略規劃和企業實力，而通過流程式內訓與外引的方式來實現企業崗位用人動態需求，將是企業目前必須採用的具體作法。