從海爾“砸組織”看網際網路時代人力資源管理重構
2014年6月13日，在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏語出驚人，“海爾去年裁掉了1.6萬員工，今年還要大刀闊斧，裁掉一萬名以中層管理者為主的員工。”這一舉措不禁使人們聯想起張瑞敏執掌海爾之初，為了滿足消費者對產品質量的追求而進行企業戰略轉型的“砸冰箱”事件。如今，海爾在張瑞敏的帶領下“砸組織”，開啟了為了應對網際網路衝擊進行的管理和商業模式的重大戰略轉型。
為了配合海爾網際網路轉型策略的實施，張瑞敏進行了一系列人力資源和組織架構方面的變革：將8萬人分解為2000個自主經營體並在此基礎上圍繞價值創造，打通關聯環節圍繞客戶需求建立“利益共同體”，每個“利益共同體”又由六到七個“自主經營體”支撐;放棄員工分級制，用“倒三角”式和網狀平臺式組織結構取代層層下達命令，層層向上彙報的金字塔式資源分配結構，一線員工可以用客戶需求倒逼領導，領導從無所不能的決策者轉變成為一線員工提供資源和平臺的服務者，一線員工自主經營，每個人都在事實上成為了“自己的CEO”。
以上改革措施的頒佈體現了海爾為了應對網際網路時代的新變化對傳統企業管理的衝擊而進行的一系列關於人員結構、崗位設定、工作方法等方面的重構。這些重構措施能否成功實施將成為海爾此次從傳統制造型企業向網際網路時代服務型企業轉型成功的關鍵因素。那麼，海爾此次大刀闊斧的變革動力來源到底是什麼? 網際網路的發展到底對傳統人力資源管理帶來了怎樣的衝擊?面對這樣一個時代，企業應該如何進行人力資源管理策略重構?
一、網際網路時代賦予人力資源新特性
(一)員工：從“經濟人”到“知識人”
在現代人力資源管理理論中，雖然已經承認人是企業的重要資源，注重對員工的開發，但是其管理邏輯仍然遵循工業革命時期延續下來的“以最小的人力資本投入和最低的報酬獲得最大化收益”的經濟學思維，因而人力資源管理者總是試圖用三流的薪水留住二流的人才然後讓這些人做出一流的貢獻。究其本質，企業把員工當作了經濟學意義上的“人”，其實質是把人當作可以量化的物體。然而，網際網路時代下資訊科技革命深入，我國人口紅利逐漸削弱，企業盈利只能依靠員工的腦而不是廉價勞動力，這些知識和能力與員工融為一體，不可分離，網際網路時代的員工已經從“經濟人”轉變為“知識人”。
(二)領導：從“命令者”到“合作者”
傳統人力資源管理方法中，領導者扮演了無所不能的“英雄”、擁有絕對的權力：領導者深謀遠慮設計制定企業戰略、通過各種管理工具控制監督員工貫徹執行;領導者基於自身理解和設想提出文化理念、通過各項規章制度控制員工的思想行為;領導者對員工實施獎懲、鼓勵、教化使員工依賴、服從、仰仗領導者。領導者預先設計一切、用理性的工具、強大的控制術來管理企業。然而，網際網路時代的人擁有獨立的思想和價值觀，一切固定的角色、關係、流程、制度、都可以被質疑，企業管理者試圖掌控一切的願望變得不切實際，企業管理者的職能從單向規劃、強制改造、英雄主義向互動共生、促進聚合、輿論引導過渡，領導者的角色從“命令者”走向“合作者”。
二、網際網路時代催生人力資源管理新變革
(一)線性價值鏈瓦解引發組織並聯
隨著微博、微信、雲端計算等網際網路基礎設施的完善，過去遵循在專業化分工前提下的從設計、原材料生產、生產商、批發商、分銷商、零售商再到消費者的線性命令式價值鏈被瓦解，隨之而來的是員工與消費者一體化、生產商參與供應商交易合作化、員工、消費者、供應商共同參與產品設計式的互聯、互通的網狀生產方式。
這種新型網狀生產方式的形成使得客戶的地位由價值鏈的末端接受者轉變為產業變革的主導者，生產商、服務商、品牌商圍繞客戶這個中心形成了開放式生產結構。由此，組織邊界被打破，組織之間的分工變得越來越模糊，價值創造活動不斷外部化，各個參與方互聯、互通，一張以客戶價值為中心的巨型價值網應運而生，組織由以前的串聯結構變為並聯結構。
(二)資訊對稱普及化引發組織民主
隨著移動網際網路終端的普及，人們打電話、交流的時間和空間阻礙被消除，資訊在不同要素之間的流動成本逐漸歸零，因而組織與客戶、組織與員工、員工與員工之間的有形和無形距離被大幅度縮小，各個要素之間變得“你中有我，我中有你”，各個要素之間互聯、互通、互融，資訊的不對稱情況逐漸消失。
在資訊趨於對稱的情況下，掌握資訊的一方命令資訊缺乏的另一方做事情的權利行使方式走向崩潰。由此，企業不能只依靠制定規則、流程試圖強迫員工執行，組織成員在主觀能動性作用下建立利益共同分享機制，各方參與者協同進行價值創造並且共享利益所得。一個參與各方地位平等、相互依賴的“生態圈”形成，在這個“生態圈”裡沒有人能擁有絕對控制權，大家一榮俱榮、一損俱損，生產要素之間的關係被重組，組織民主應運而生。
(三)價值網形成與組織民主發展引領人才主導時代
網狀價值創造方式的最大特點就是“牽一髮而動全身”，這意味著在網際網路時代的巨大價值網中，一個微創新可以產生核分裂從而創造出巨大的價值。因此，為企業創造巨大價值的創新活動不再僅僅來自於CEO和高管，而是來自於“草根”、“屌絲”等“小人物”，這些企業中的“小人物”們不僅可以通過微創新為企業創造巨大的利潤，而且可以在微博、微信上發表話題造成群體共鳴，進而引發“蝴蝶效應”成為企業發展不可小覷的力量。同時，在“生態圈”下的組織民主發展過程中，“資訊即權力”的組織集權條件逐漸瓦解，企業員工不再僅僅是企業利潤的分享者，而是作為真正的人力資本，與物質資本一樣成為企業發展的最重要資源。在價值網和組織民主的雙重作用下，人和人的知識技能以資本的形式前所未有地主動參與到企業的經營、決策和發展中，人才的價值得到了前所未有的體現。由此可以看出，網際網路時代下對人力資源管理的影響不僅僅是知識的躍遷，更是人性與基本價值的迴歸，企業傳統的人力資源管理進入新紀元。網際網路時代下的“人才主導”帶給傳統人力資源管理的是一場關於人的革命，一場人的創新能力和價值創造方式的革命，在這樣的時代裡，傳統的人力資源管理方法不再適用，網際網路時代的企業人力資源管理需要新策略。
三、網際網路時代呼喚人力資源管理新策略
(一)建立以提升員工價值體驗為目標的人才互動渠道
網際網路時代是一個互動的時代，網際網路時代下的企業的組織結構呈現網狀形態，網路化經濟效應加強。在網狀式的並聯結構裡，誰最接近客戶，誰就最有可能創造附加值從而將整個產品和服務創新“變現”，因而誰就會擁有權力和話語權，因而每一個層級的員工都有可能變成組織執行的中心。由此，人力資源管理應該放棄圍繞核心人才開展資源分配工作的管理思路，打造企業與各類員工的互動渠道，使每個員工都能在企業價值網裡找到激發點以便能夠促使企業人力資源效應以幾何倍數放大。為了達到這種效果，人力資源管理方法應該首先從“控制手段”轉變為“產品和服務”，樹立企業的員工就是“產品和服務”的設計和體驗者的觀念，使企業員工成為人力資源管理者真正意義上的客戶。其次，人力資源管理者的日常工作應該致力於提升員工的價值體驗，並以此為目標打造有助於提升員工價值體驗的各類平臺，讓員工可以藉助平臺參與到人力資源管理策略的制定、人力資源產品的研發、設計和體驗中去。
(二)建立以使命感為基礎的人才激勵機制
過去企業的激勵機制建立在承諾契約的邏輯之上，其實質是企業與員工的約束與被約束關係，所以企業的薪酬福利等一系列政策都基於獎懲的邏輯之上。但是，網際網路時代人的觀念發生了鉅變，人才主權的時代中人才本身就具有很強的自我驅動力和自我管理能力，企業與員工的關係成為了具有統一向心力的凝聚關係，網際網路時代的人力資源管理需要建立以信任為前提的，基於使命感、事業感的激勵機制，在此目標之下，人力資源管理者應該將員工激勵工作重點放在拓展員工事業，激發員工的責任心、主動性和創造性上，著重構建可以讓員工自己產生目標的企業平臺，進而促使員工運用自我驅動的方式完成自己設立的、符合企業發展的目標。
(三)建立以大資料為手段的人才管理依據
人力資源管理在一定程度上來說是基於直覺的管理，除了薪酬運算的部分之外，大多屬於非程式化決策的範疇。然而網際網路時代下人與人互動交流產生積累了大資料，對大資料的分析可以為人力資源管理提供了程式化決策的契機，利用大資料也可以幫助人力資源管理者從小樣本中推測未來趨勢、預測員工薪酬期望值、為常規人力資源管理崗位體系設定、勞資衝突關係、招聘培訓需求等管理內容提供科學依據。
總之，網際網路的誕生和發展為人類生存和發展提供了廣闊的平臺，海爾倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”正是受到新型網際網路思維引導而做出的戰略決策。網際網路時代下人力資源管理在新型方法論上的重構是實現企業網際網路轉型過程中的關鍵成功要素。企業需要在新型網際網路思維指導下，構建適應網際網路時代的人力資源管理策略與手段，以求全面提升員工的職業素養、個人信用和契約精神，成功實現企業在網際網路時代的戰略轉型。