一、品牌：從生產到流通
入世的懸念在世紀之交似乎已塵埃落定，更大的懸念開始成為國人關心的焦點：中原逐鹿，入世後誰將是真正的勝者，是佔據地利的本土企業，還是浸淫市場文化幾十年的跨國公司？
真正的較量雖然尚未開始，但勝負已初見端倪。本土的飲食文化再發達，文化底蘊再深厚，都難壓麥當勞、肯德基的風頭，中華老字號更多的是在吃老本；民族IT業的第一塊金字招牌"聯想"還在為製造出真正的中國"芯"而發愁，它最主要的業務其實是做國外品牌的代理；讓國人覺得實力不俗的家電業在2000年終於感覺到"狼來了"是怎麼一回事了。在這一年，中國彩電企業幾乎全面虧損，同室操戈的價格大戰讓不少企業紛紛報損，少的3億元，多的8億元、10億元。洋品牌卻在這一年迎來了花樣年華，索尼一年從中國市場拿走了5個億，幾年前喊著向海爾學習的伊萊克斯如今宣稱要做"中國家電第一品牌"。
所有的競爭最終都集中在品牌的較量，在開放程度較大的領域裡，"土""洋"品牌之爭，我們已處了下風，二十多年的開放史讓我們看到了已開發國家開拓中國市場都在倚仗品牌這柄屠龍寶刀；在即將進一步開放的領域和將進一步開拓的潛在市場中，所有的競爭也將表現為品牌之爭，無品牌即無競爭優勢，只有在競爭中塑造真正強大的品牌，提升競爭力，用自己的"倚天劍"來對抗人家的"屠龍刀"，所謂潛在的巨大市場才不會成為牆上的畫餅。2000年家電業國內企業慘淡經營的教訓說明了民族品牌並沒有足夠強大。國內各行業都不同程度出現了重組、兼併和聯盟的發展勢頭：冰箱巨頭科龍與洗衣機鉅子小天鵝結盟；房地產業三諸侯華潤、華遠和萬科實現強強聯手；青島啤酒在收購上海嘉士伯75%的股權之後，一鼓作氣兼併了北京的合盛五星和三環亞太啤酒。以資本為紐帶，以品牌為依託，採取加盟、兼併、重組等方式，整合產業資源，促進產業升級，在此過程中鑄造出品牌航母對抗外來兵團，這將是製造業未來的必由之路。
市場的急劇變革，同時引發流通渠道的革命。買方經濟改變經銷商的地位，促使其走向前臺，由安居往昔消極的下游地位轉而向上遊供應商爭奪市場發言權，主體地位日益凸顯。商業資本開始逐漸控制市場並改變遊戲規則，流通領域自覺地借用生產領域品牌運作模式。品牌成為流通渠道向上遊廠家叫板的資本，2000年大型經銷商的.崛起就是最引人注目的風向標。三聯、國美、蘇寧等國內商業鉅子，打破傳統秩序，與家電產業巨頭平起平坐，共同勾勒產業市場趨勢。隨著市場的進化，專業分工的加強，預計未來10年內，以往支撐家電企業的自營渠道因為成本的原因將全面撤退，而其他巨量零散的代理商將通過特許經營等方式加盟到大的品牌渠道商中，成為品牌渠道的連鎖店。與家電企業的競爭一樣，今後的家電市場與國際商業巨人角力的也將是3到5家品牌渠道。
從生產領域到流通領域，品牌定天下已成潮流。塑造品牌，目前雖不能說是所有行業的終極運營模式，但品牌所具有的高附加值、高利潤率、強大的競爭優勢，強勢品牌強大的市場號召力，百年老字號的不朽生命力，誘惑著眾多企業自覺不自覺地走到品牌發展的路上來。
品牌，品牌，我們有著對品牌最深沉的呼喚。
然而，本土企業最缺乏的也正是做品牌的資質。
二、民族品牌的傷心往事
可口可樂可以安然度過象"二噁英"這類可能給品牌帶來滅頂之災的危機，而有的國產品牌即使坐上了央視"標王"的金交椅，一旦哪裡颳起一股撼動王座的小旋風，光環閃耀的帝國就會在朝夕之間坍塌，讓人懷疑曾經的榮耀都是浪得虛名。
一天開一輛桑塔納進中央電視臺，賺回一輛賓士，如此一擲千金的是秦池。如今再難在其他企業身上重現的這股豪氣，由新聞記者的一篇負面報道開始變得蕩然無存。象打解放戰爭一般搞營銷的巨人，最終卻被一座同樣叫做"巨人"的爛尾大樓拖垮。愛多如此動聽且具知名度的牌子，搞到最後還要為品牌歸屬打官司。還有飛龍、三株……都是曾經耳熟能詳的品牌。如今都只能讓我們長嘆一聲：俱往矣！
可口可樂公司曾口出狂言："即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼，憑藉可口可樂這塊品牌，第二天我們仍能建立起一個龐大的王國。"然而，中國的這些品牌，他們能否風雲再起？
能嗎？
不能嗎？
能嗎？
不能嗎？
或許現實中還是會出現如此這般《大話西遊》式無休止的辯論，也許這些失敗的故事都是民族品牌再見"彩虹"之前所不得不經歷的"風雨"。據說，一部檢討愛多浮沉的書成了一些重點大學MBA的必修課程，但願這種說法不是以往自我廣告炒作在文化領域的延伸。
盤點這些讓人痛心疾首的往事，可以看到一些民族品牌空有品牌的皮毛，而無品牌的血肉。依葫蘆畫瓢，使的都是洋品牌常用的招數，但少有不走樣的。做品牌不願意從基本的做起，使出些花圈繡腿，鋪開了場子，賺了一些吆喝，有知名度無忠誠度，散場的時候只會聽到噓聲。全球知名的奧美廣告公司曾做過一次關於忠誠度和知名度的調查，得出的結論是，中國品牌的知名度在很多方面超過在中國的國際品牌，但在忠誠度上卻不如國際品牌。這裡面除有時間積澱不如人家外，更多的還在於自身在品牌管理方面功夫做得不夠。
我們不乏對知名品牌的憧憬與夢想，財富論壇、500強一度是國內企業最熱心的話題；但更多的卻是品牌各領風騷三兩年、短命夭折的現實。民族品牌自戕式的價格戰，拼成本缺創意惹人煩的名人廣告，既違法更有悖於起碼的商業良知的自我吹噓，不歡而散的彩電聯盟，妄自稱尊的空調峰會，世紀之交本土品牌帶有總結色彩的表現如此貧乏，使得我們可以用"積弱"一詞來概括多年來的品牌運作實踐。多的是渴望一飛沖天的浮躁心理，少的是踏踏實實的作風和真正做品牌的經驗，當得上一句俗語：心有餘，力不足。幾年的市場運作積累下來，成就了幾個曇花一現式的風雲人物，成就了几几個曇花一現式的風雲人物，成就了幾個"點子大師"，成就了幾次內耗嚴重的市場大戰，也可以說是花血本磨了幾面鏡子。
三、品牌管理：本土廣告業的新動向
經過多事的千禧之年，不少為內耗所累的本土品牌開始祭起品牌管理的大旗，以往看慣了IBM、寶潔輝煌的市場戰績的企業開始潛心研習這些企業品牌管理的紅寶書，奧美倡導的360度品牌管理專家也隨之成為內地廣告業的熱門概念，國內猛刮品牌管理的季風。
營銷專家"空降"科龍，成立整合傳播部門專門負責實施品牌戰略，引得整個業界沸沸揚揚。成敗暫且不論，這很大程度上反映出品牌管理對國內企業的觸動是實實在在的。
然而，大手筆畢竟不是什麼人都做得來的，國內多的還是那些剛剛上路的企業，他們對品牌的認識還存在不同程度的偏差。贏家通吃的時代，新進品牌既要在短時期內取得良好的營銷成績，在競爭激烈的市場站穩腳跟；又要力戒以往的弊端，放長線釣大魚樹立品牌的百年基業，這是本土企業如今最普遍的情結。對許多企業來說，這是個兩難的命題。只有找到二者之間的平衡點，即在現實的市場行銷與做長線品牌找到最佳結合點，難題才能在有中國特色的市場上獲得解答。專業化分工發展的定律必然使得本土傳統的專業廣告公司將成為品牌管理的空間裡最為活躍的元素。
品牌管理，是一條龍作業。從最初的產品市場匯入，包括市場目標、品牌競爭策略、品牌延伸思路等的設定，到營銷戰略的制訂、流通渠道的開拓、廣告製作、媒體服務，乃至危機公關處理，各種傳播手段整合應用，要求之高使得原本功能單一、與市場脫節的專業廣告公司面臨前所未有的挑戰。
以前，廣告公司見客戶提的第一個問題是"做不做廣告？"，而對於秉承品牌管理理念的公司而言，廣告的地位被淡化，首要的問題是"如何做品牌？""做不做廣告？"的問題退而居其次。行業內部高度分化，本土品牌管理資源稀缺，轉型已是整個行業跟上市場發展步伐的應有之義。本土急需既熟悉市場運作且能整合各種傳播資源的廣告公司成長起來。
入世之後，隨著市場進入壁壘的撤除，更多的洋品牌湧入國門，失去政策屏障的本土品牌將如何招架，不得而知。土洋廣告業的火拼的重心將向品牌管理這一塊傾斜。未雨綢繆，本土廣告公司轉型還得多做苦功夫。