經銷商作是生產廠家將產品推向市場，完成銷售並迴圈提升的關鍵性環節之一，甚至於對廠家非直營業務的成敗也起到決定性作用。 但隨著現代資訊溝通的發達，產品的豐富，為在競爭中取勝，廠家對經銷商的爭奪加劇，致使在經營中經常出現經銷商的"變心"或倒戈相向；零售業態的變化也迫使經銷商求變。 怎樣拴住經銷商的"心"成為廠家營銷管理的重點。 下面是我對經銷商管理經驗的一些心得，希望對業內同行有一定的借鑑和指導作用。
一、經銷商為什麼要變心？
經銷商能夠為廠家提供資金平臺、倉儲平臺、物流平臺和產品面向消費者環節的網路平臺，經銷商之所以做這些事情，就是因為能夠從中獲取一定的利益。 當經銷商無法正常獲取，其生存受到威脅或想生存更好的時候，選擇合作婚姻的破裂、變心另求新歡就會發生。 經銷商變心的因素大概有下面幾個方面：
1、"情"的因素：
經銷商在經營產品的過程中，會對產品和廠家產生一定的感情的，但在合作關係中往往由於：
廠家的服務態度問題如費用核銷不及時；
廠家的服務質量問題如費用核銷不準確有折扣、沒有兌現承諾、物流不暢出現市場斷貨等；
廠家的市場管理不善如竄貨問題的發生；
廠家的產品質量問題造成經銷商忙於上下打點；
廠家的人員管理不力造成經銷商對業務人員的反感；
廠家對經銷商的感情溝通不力造成經銷商的誤解；
等等這些都有可能造成對經銷商的感情傷害，成為經銷商變心的影響因素。
2、"名"的因素：
中國人比較愛面子，講究名利雙收，經銷商對名的要求主要是下面幾個方面：
經銷的產品是否是暢銷的產品？
消費者對產品和企業的品牌認知、認同和忠誠度怎樣？
經銷商在區域上的位置如何？
前二者是經銷商希望靠著廠家的名譽在區域市場上得到一定的認可，後者則是經銷商希望在廠家的心目中受到一定的重視。
"名"的問題往往成為經銷商心理受到傷害的導火索。 一旦有同行或親近的朋友詆譭其經銷的產品如何如何不好，經銷商感到名譽受損，也能導致經銷商不願意再繼續合作。
3、"利"的因素：
經銷商的"惟利是圖"被行內認可。 經濟基礎決定上層建築，經銷商經銷產品的最終目的就是為了贏利。 所以經銷商的利潤所得是決定經銷商是否繼續合作的關鍵因素。 明白此因素我們先要了解經銷商的利潤來源。 經銷商的利潤來源主要包括：產品價差、月度返利、季度返利、年度返利、市場開拓獎勵、市場維護獎勵、經銷商進貨量販獎勵、款項支付獎勵、運費補貼和其它費用補貼等。 其中最主要的來源是產品價差，這取決於產品銷售過程中所產生的單位利潤率和銷售量。 一旦廠家的產品沒有生命力，不為消費者所接受，就難以增加銷售量；產品沒有溢價能力，經銷商沒有價格操作空間，經銷商沒有毛利率，就難以有操作積極性。 經銷商的總體利潤較低，難以維持其生存或有相關聯產品較之利潤豐厚，則經銷商的變心就難以避免。
4、"命"的因素：
隨著終端的連鎖化和規模化發展，廠家為控制市場競爭的制高點，往往進行直營。 經銷商在終端和廠家的夾縫中生存使許多經銷商對發展之命運多了許多的彷徨和思考，甚至考慮轉行做其它的業務，這個時候經銷商能否得到廠家穩定的承諾成為了救命稻草。 在這個時候，如果廠家不能夠給予經銷商一定的發展空間，不能給予一定的區域保護、渠道保護等承諾，無疑是將其推向自己的競爭對手。 這樣想不讓其變心也不可能。
為增強經營競爭力，經銷商也會定期對自己經營產品的結構進行一定的調整，對一些贏利達不到要求的產品淘汰出局。
二、怎樣拴住經銷商的"心"？
上面我們分析了經銷商變心的種種原因，我們可以看出要拴住經銷商的心，就不但是營銷操作的問題了，有些內容涉及到公司的經營理念和營銷戰略的層次。 下面我仍然從"情"、"名"、"利"、"命"四個角度來談談怎樣拴住經銷商的"心"：
1、"情"
主要是經銷商的客情維護上，我們不但要使經銷商能夠認同公司的經營文化和意圖，而且要激發其對公司產品經營的積極性。
（1）人性化管理觸其感激之情：事在人為，事也必須人為，廠家對經銷商提供商品和提供售後服務等都是靠人員來完成的。 企業在要求員工將公司的服務支出做到位的同時，如果能夠加以人性化的感情溝通，如節假日經銷商家人的生日時送些禮品禮物等，看似微少的支出，換來的是經銷商的感激之情。 這樣經銷商懷著感激的心情也要努力於市場操作。
（2）周到的服務激其創業之情：現在很少有人講營銷就是賣產品了，現代營銷的決勝在於產品和服務的總體產出。 經銷商在經營產品的過程中由於其經營能力問題經常會遇到解決不了的市場問題，這個時候廠家應該為此出謀劃策，提供物力、人力甚至資金的支援，更重要的是提供解決問題的策略和辦法幫助經銷商從事原來沒有做過的事情。 只有這樣周到的服務，才能不斷激發經銷商積極配合廠家完成新產品的上市、新渠道網路的開發和建設、採用新的競爭手段進行精細化操作等。 廠家不斷地給經銷商以活力的表現，經銷商也不斷取得新的業績，以服務不斷促進經銷商的創業激情。 日子越過越紅火，這樣經銷商才會永遠跟著廠家走。
（3）自信表現動其憐憫之情：市場操作並不是一帆風順的，在遇到挫折時，首先廠家不能有兵敗如山倒的悲哀，要馬上整理好發展思路，哪怕不可能實現，也要先和經銷商商議策略實施的可行性，先讓其諒解為何廠家會出現兌付沒有到位、服務有欠缺、市場表現下滑等的原因。 經銷商在操作產品一段時間後，總會有一定感情基礎的，處於朋友之情（如果業務人員做的到位的話），即使幫忙經銷商也會在此關鍵時候伸出援助之手。 在這裡，示弱不等於耍賴，廠家一定要切記，問題不能解決不能代表自己可以不去解決，否則會使經銷商喪失繼續合作的希望。
2、"名"天下沒有失敗的英雄，經銷商作為商業行為中比較活躍的一個群體，威嚴和名譽的喪失有時等於在當地失去了信譽，會丟失許多的合作伙伴；同樣企業也不希望失敗而名譽掃地。 既然雙方已經合作，就應該同甘共苦，雙贏才能持久。 雙贏，不但要在利益上進行，對於品牌產品來講，包括俱榮俱損的商業名譽。 要以"名"來拴住經銷商的`心，就要將企業的利益和經銷商緊密地捆綁在一起，才能共同進退。 這需要廠家做到：
（1）在思想上認識到經銷商的利益有時高於廠家的利益；
（2）在行為上宣傳自己產品的同時不要忘記經銷商，如在區域市場做廣告宣傳的時候，順便加上"產品由XX經銷商經銷"，表面上是宣傳了經銷商，實際是將經銷商置於和廠家同樣命運的處境；
（3）在利益分配上不要忘記給經銷商也分上一杯羹；
（4）在教育上讓經銷商有廠家產品操作的失敗就是自己的失敗的榮辱感。
這樣，又有多少經銷商會不顧及自己的商業名譽而任由廠家滅亡呢？要想過的好，只有拼力做市場。
3、"利"
經銷商的贏利是根本的需求，但給予經銷商"不勞而獲"的贏利就是助其變心，只有幫住經銷商通過產品銷售來爭取屬於自己的利益才是正途。 這需要企業加強自己的修煉才能保持自己在經銷商心目中的魅力，這包括：
（1）增強產品生命力：產品力是指消費者對產品的接受程度，包括產品的品牌、質量、口感、包裝、企業的銷售行為等影響消費者接受產品的因素。 企業只有通過不斷的改進，才能增強產品生命力，這是產品能夠被消費者接受的前提。 經銷商對待暢銷的產品永遠不會拒絕，因為他能贏利。 所以企業有了好產品，就如老公有了錢，又有多少愛錢的老婆會為拒絕錢而離婚呢？
（2）實現經銷商的價值利益：產品能夠有銷量，但經銷商長期只做搬運工也會缺少激情的，所以廠家一定要使產品有溢價能力。 產品在銷售過程中，讓經銷商能夠清晰地算出做產品掙到了多少錢。 只有合理的利益差別才能促使經銷商願意多去鋪貨和進行市場的精細化操作，這需要廠家精心地進行產品價格體系的確定，並在實際操作中進行監督和管理。
（3）增加新的贏利增長點：創新是企業的生命，廠家只有在創新上能夠領先才能確保在市場上的"剩者為王"和"勝者為尊"，同樣要維持在經銷商心目中的魅力，廠家也需要不斷創造出新的贏利增長點，才能促使經銷商更多的興趣點。 如廠家不斷推出新的包裝、新的口味、新的產品功能，不斷拓展新的銷售渠道，不斷改變促銷策略和方式等，都會給經銷商帶來新的贏利增長點。 維持企業的發展活力，不斷給經銷商輸入新鮮感，才能吸引經銷商從一而終。
4、"命"
經銷商會考慮自己的發展命運，廠家更需要考慮的是和經銷商的如何合作問題，如何不讓經銷商把自己PK掉，並做到更能得寵，就需要廠家做到掌握經銷商的發展之"命"，清醒認識產品在經銷商心目中的地位：
（1）加強自我，把脈經銷商之"命"：如果我們以"轟炸機"模型來模擬經銷商的經營模式和贏利模式，我們就要先確定自己的產品在經銷商產品結構中的位置：是處於機頭的位置能夠成為經銷商開拓市場的利器，並且帶來豐厚的利潤？是處於機翼的位置，經銷商將其作為贏利產品或競爭性產品，補充自己的產品結構，但不作為主題的操作產品？是處於機身的位置，經銷商可以不求多高的贏利，但要上量以確保自己的銷售量和在行業內的位置，或作為吸引人氣的產品帶動其它產品的銷售？或是處於機尾的位置，經銷商保留該產品只是為了掙取自身渠道銷售的邊際利潤，或準備進行淘汰的產品？明白了自身產品在經銷商產品結構中的位置，廠家就必須通過努力，避免產品處於機尾的位置，辦法通過上面所述的以外，平常必須加強對經銷商經營狀況的跟蹤，密切注意自己產品在市場上的表現及贏利和銷售量在經銷商所有產品中的位置變化。 有了進步，就要藉助幫助經銷商進行經營分析的機會予以點明，籍此不斷提高自己產品在經銷商心目中的位置，吸引其注意率，自然在經營過程中經銷商會給予重大的支援。 只有這樣把脈經銷商之"命"，才能把握自己的命運，採用針對性的策略，提升勢力才能不被經銷商離棄。
（2）順應潮流，改變經銷商之"命"：終端門檻提高和廠家直營是發展趨勢，對此廠家不應該隱瞞經銷商，不能做到時候不管經銷商同意不同意就強行接手的事情。 如果這樣做，非常容易造成經銷商的報復行為：在市場交接的時候設定障礙、利用庫存產品進行竄貨和砸價等擾亂市場秩序、接受競爭產品進行不正當競爭等。 有的經銷商在廠家剛剛露出該想法和苗頭的時候可能就已經選擇好了競爭廠家或乾脆直接做起了競爭廠家的產品。 要防止經銷商的這種"變心"，廠家不如在適當的時機就廠家的發展規劃和總體的發展意圖和經銷商進行一定的探討，可能經銷商將部分渠道和客戶轉交給廠家，也不見得不能好和好散，或在市場交接後成為市場操作的強有力的補充，如做部分渠道或分銷。 當然如果能夠幫助經銷商進行一定的發展變革，更是能做長久的朋友。
（3）壟斷渠道，掌握經銷商之"命"：主要是專賣專營和獨家經營等形式，許多有大實力的企業會這樣做，確保經銷商跟從自己的腳步走。 因為廠家有足夠的實力，你不願意做經銷，好，就自己尋找其它的掙錢途徑吧。 就如寶潔公司，因為企業發展到了一定的程度，營銷行為已經成為物流和服務的營銷，就會要求經銷商進行獨家經營。
總而言之，要拴住經銷商的心，使其能夠和廠家共同奮戰市場，要求廠家要有金剛轉，要做到讓經銷商在"情"、"名"、"利"和"命"有一定的滿意，就象男人要做到"住宿有房子、出門有車子、上街有票子、回到家掌勺子"，讓女人想不愛你都不容易，怎能去變心？