企業的組織分為三個管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的執行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負責為組織制訂整體計劃和目標; 作為操作層的基層管理者，其工作任務是監督管理一線員工完成其工作; 而作為執行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋樑。
通常，員工可以基於自身的看法、經驗對企業發展提出相關建議，及時傳達給領導者供其參考。但現實中儘管明知事關組織利益，越來越多的員工卻因為種種原因而選擇保留自己的觀點，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現在中層管理者身上，影響尤甚。因為中層管理者在企業的執行、變革過程中，比高層更熟悉日常經營活動、更瞭解具體問題，比基層管理者更有全域性觀。因而他們更容易發現企業中存在的機會和威脅，其意見看法對於組織的執行、變革以及持久發展，具有非同尋常的意義。
但現實中，由於中層管理者雖然是所謂的“中堅力量”，卻不具有最終決策權和權威性，同時又要承擔決策不當帶來的負面影響等諸多因素，使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業中的沉默行為進行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素並提出相應對策。
一、相關文獻綜述
Rosen & Tess最早開始對員工沉默進行研究，此後 Morrison&Milliken提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos 以及 Dyne 等都從不同視角界定了沉默的概念。綜合上述觀點，本文將員工沉默行為定義為： 員工發現組織中存在的潛在問題，但出於各種原因有意地保留了改進組織現狀的想法和意見的行為。
通過查閱文獻發現，多數員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤 、張敏、馬輝等，而關於中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據 Stew-art 、Martinko 和王自強的研究，經濟、人口、文化等環境方面的差異會導致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩重、尊重他人等與中華傳統美德聯絡在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基於中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強的現實意義。
二、沉默行為的型別
學者們分別從沉默行為的動機、程度、效用等角度對員工沉默行為進行分類，代表性的有 Pinder 、Dyne、鄭曉濤等。綜合各方觀點，本文認為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防禦性沉默和道德性沉默。
默許性沉默是指當員工發現企業中存在的問題，但認為自己的觀點和建議不夠好或者不會受到重視，就會有意地隱瞞觀點和建議。
漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認為組織利益同自己無關，或認為自身利益高於組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時，就選擇消極沉默。
防禦性沉默是員工為了保護自身“安全”而忽略事實和保留觀點的一種有意的、主動的自我保護行為。如擔心由於發表意見而造成人際關係緊張，或懼怕承擔責任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認為是處理人際關係的好方法。
道德性沉默是為有利於組織和他人而有意隱瞞與工作有關的觀點或意見的一種主動行為。例如，保守商業祕密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對組織造成負面效果。因此，下文主要研究前三種沉默行為。
三、中層管理者沉默行為的原因
影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進言氛圍等因素。
1.高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支援及對其工作價值的肯定等方面。當中層管理者感受不到來自高層的信任和支援時，發表意見的心理包袱會加重。此時即便發現影響組織執行的問題或者有改善組織執行的建議，也不敢說出自己的真實想法，或者認為自己即便說了也不會被領導採納，從而造成默許性沉默行為。
當中層管理者感受不到高層對自己工作價值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時可以替代的棋子，或者感到高層認為自己的工作毫無價值時，這種認同感的缺乏會使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實想法會更加惡化自己與上級的關係，從而形成防禦性沉默。嚴重的更會造成中層管理者對組織事務漠不關心，把自己當做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。
2.中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領導和同事的影響，但是在同樣的環境裡，同一個組織同一個領導和同樣的同事，有人選擇發表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個體差異也會影響員工的沉默行為。這種個體差異主要體現在個體性格、對自己處理人際關係能力的認知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。
從性格上來說，如果一箇中層管理者的性格偏於內向，由於擔心自己提出的想法不夠完善，就可能會花費較多時間獨立思考、較少和他人溝通，並且不停地修改完善。這個過程可能耗時很久，以致於耽誤了組織解決問題的'最佳時機、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現象實際上導致了默許性沉默的發生。另外，即便這個中層管理者最終想出了很好的建議，由於性格內向常常對自己處理人際關係的能力不自信，他仍可能出現下文討論的防禦性沉默。中層管理者對自己協調人際關係能力的自我認知是如何影響其沉默行為的? 如果他對自己協調人際關係的能力感到不自信，他可能會擔心自己無法處理提出真實看法後出現的人際衝突，並出於這種擔心而選擇不表態，從而導致防禦性沉默的發生。反之，如果他相信自己處理人際關係的能力，就會減少這種擔心，更有可能選擇“發言”而非“沉默”。 中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個重要因素。如果他認為自己能夠勝任工作，對問題的判斷準確、提出的解決辦法切實可行，則很可能選擇“發言”。反之，如果他認為自己不能勝任工作，或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會擔心自己的看法是否正確，擔心一旦提出錯誤的建議後果將會如何，那麼該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。
3.基層管理者的影響。基層管理者雖然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實地反映情況。如果基層管理者能夠將自己在工作中發現的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過他們瞭解到組織執行的最新、最細節的情況，才有可能形成關於改進組織績效的想法建議。反之，就會影響中層管理者對真實情況的瞭解，他要麼發現不了問題，要麼因為反映太少而誤以為該情況僅是個案、不具共性，對問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實地反映情況，就能為中層管理者提供高質量、可靠的資訊，有助於他做出正確的判斷並向上進言。反之，如果資訊失真，那麼中層管理者會認為自己掌握的資訊不夠真實全面、對自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯他會選擇默許性沉默。
4.組織的進言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信，認為只有自己才最瞭解組織，或者採取集權的管理方式，或者缺少資訊向上的反饋機制，從而在組織中製造了鼓勵沉默的氛圍。
這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導致中層管理者自己即便有關於組織發展的建議，但是預感到可能會遭到上級的拒絕或批評時，可能會選擇默許性沉默或防禦性沉默。其次，過度集權導致中層管理者事實上淪為執行命令的工具，感受不到自己工作的價值，從而自動減少對組織利益的關心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會導致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的瞭解程度，最終又使得中層管理者難以發現組織中存在的問題，無法提出真實有效的建議。最後，員工沉默往往不是個體行為，而是一種集體現象，當員工發現周圍同事傾向於沉默時，由於擔心會遭到排擠，也會傾向於保持防禦性沉默。
四、中層管理者沉默行為的後果
在眾所周知的美國安然公司財務造假案中，安然公司創始人兼董事長在審判中稱自己事先對醜聞並不知情，而手下的中層管理者都是報喜不報憂，出於各種原因而採取沉默行為，這些沉默行為最終導致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的瞭解到沉默行為產生的後果，不僅影響到組織同時還影響到員工個人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關組織所存在問題的資訊的有效傳遞，導致組織不能及時有效地發現和糾正問題。而高層管理者由於缺乏負面的反饋資訊，誤認為組織運作正常。並且，中層管理者的沉默行為影響組織的學習過程，使組織喪失了很多挽救或者創新的機會，與機遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進行資訊反饋的通道，一些實際問題不能得到有效解決，組織的績效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會產生較大的工作壓力，或者將對上級( 中層管理者) 的不滿轉變成對整個組織的不滿，甚至會感到自己的才華無法施展、不受組織重視。以上種種現象都會導致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產生與壓力相關的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。
五、對於中層管理者沉默行為的解決方法
中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個體都帶來不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開發的五個環節提出的解決方案。
1.招聘環節淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環節中，應樹立“歡迎敢於進諫的員工”理念，建立嚴密、合理的招聘程式，對招聘工作反覆對比和調整，盡力做到讓“沉默者”止步於組織招聘階段。在對中層管理者候選人進行篩選的環節中，可以將胸懷、責任心、性格、對沉默的態度、協調人際關係的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量範圍。通過各種面試技術、心理測試技術、情景模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進行招聘工作評估時，如果出現和招聘預期差距較大的員工行為，招聘人員應找出原因，及時調整招聘策略。
2.培訓勇於進言的中層管理者。組織在培訓新員工時要樹立“勇於進諫”的理念，以帶動員工的進言積極性; 可採取頭腦風暴法、團隊培訓等互動方式，藉此加強員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者，企業一方面可以通過潛移默化的方式引導他們建立道德上的責任感和使命感，消除他們“事不關己”的心態; 另一方面，應通過多種培訓方式來緩解其沉默行為。培訓方案的制訂應以組織、任務、人員分析為基礎，旨在增強其人際協調能力、資訊處理能力、決策和問題解決能力。
3.高層應重視中層的進言。高層管理者應尊重中層管理者的意見，積極聆聽、對此行為進行鼓勵和褒獎，減少其沉默行為。激勵應結合物質激勵和精神激勵，例如當中層管理者給出有效意見時給予物質獎勵，同時在組織內部進行表揚。因為中層管理者大多是在自身業務範圍內有一定建樹且有較高職業發展預期的人，當他們感受到上級對自己的看重時，回報組織的積極性便會極大加強，從而更樂意提出意見和想法。
4.人崗匹配。每個人都有自己的優劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實力未得到施展等消極抵抗心理，同時也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業內部承上啟下的一層，他們既是業務骨幹，又肩負著帶領團隊、培訓員工等管理職能，他們應具備人際溝通能力、個人內在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內部的公平環境。勝任的中層管理者會對自己的工作充滿熱情和責任心，從而減少其沉默行為。
5.建立暢通的溝通體系。如果組織內部的溝通體系執行暢通，員工就更樂於表達自己的意見和看法，從而減少沉默行為。因此，建立良好的溝通系統是減少員工沉默行為的基礎。在我國傳統文化背景下，企業中層管理者對上級進言的積極性不高。企業可以通過建立正式和非正式的資訊傳輸渠道，制定正規的諫言機制和科學的提案系統來保證中層管理者的話語權，保護提出敏感性問題的員工。這樣，使中層管理者真正將自己與企業的利益更緊密地聯絡在一起，既能培養其主人翁精神、敬業精神和責任感意識，又能營造出和諧健康的組織環境，切實提高中層管理者對諫言的回報期望和積極性，減少沉默行為的發生。