國內培訓市場持續升溫，很多企業都一股腦投入到員工培訓中，但是問題還是很多，最終導致培訓實效。以下是本站小編為您整理的8大原因，希望能對您有所幫助。
一、培訓管理人員角色不清、職業化能力不足
培訓對於企業的價值幾何，一定程度上取決於培訓管理人員自身的素質與能力高低。如今培訓管理人員這一群體已經逐步走進人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓有效性的重要環節。之所以如此，原因包括：
其一，多數企業都缺乏勝任培訓管理人員的選拔標準，甚至有些培訓部門成為員工家屬俱樂部。加上繁雜的事務性工作影響了企業對於其勝任價值的判斷，導致培訓管理人員職業化能力先天不足;
其二，多數企業都缺乏培訓管理人員的培養規劃，少有針對個體定製的培訓開發措施，至於職業發展路徑更是不得而知。
那麼企業要如何解決上述問題呢?
第一，基於培訓管理人員的不同角色要求，分別建立能力標準，把好選人關;
第二，針對人員的現實能力，除了績效考核、薪酬激勵外，採用多元化的培養手段(例如，輪職、導師等)，幫助人員提升職業化水平。
二、缺乏分層分類的培訓體系
“分層分類”對於從事人力資源管理工作的人來說並不陌生，但是即便在獲得普遍認同的前提下，真正能夠在人力資源管理實踐中貫徹“分層分類”理念的企業並不多，培訓“一刀切”的現象更是數見不鮮。主要表現為，
首先，培訓內容一刀切。管理者和員工參加同一培訓，且多以知識講授為主，技能訓練寥寥無幾;
其次，培訓手段一刀切。課堂教學始終是主流，而案例研討、OJT、導師制等先進的培訓手段卻乏人問津;
再次，包括培訓需求分析、效果評估、課程開發等在內的具體方法與流程一刀切;
如此，一刀切所帶來的單一化培訓產品抹煞了不同型別、層次員工的個性化需求，從投入產出比講，這種投入對於員工與企業是不划算的。
既然如此，構建分層分類的培訓體系對於企業就顯得尤為重要，而分層分類則主要體現在三個方面：第一，以分層分類的能力系統為基礎，即明確不同類別的員工需要具備什麼樣的核心專長與技能，才能適應企業總體績效目標要求;第二，以分層分類的培訓運營管理以及資源管理為核心，識別、培育、發展員工核心專長與技能;第三，以分層分類的人力資源管理運作模式為支撐，實現企業分層分類的一體化人力資源管理
三、培訓缺乏科學系統的方法支援
以培訓需求分析為例。需求分析是培訓工作開展的源頭，為了保證培訓需求的有效性，培訓管理人員需要完成兩項工作：其一就是基於員工在考核評價中的問題，運用培訓語言將其轉化為有效的培訓需求乃至培訓計劃;其二作為培訓產品的提供者，要對員工提出的需求進行鑑別，引導員工朝著有利於其職業發展的方向選擇適合的培訓，從而將有限的培訓資源用在刀刃上。顯而易見的，完成上述兩項工作的前提是必須藉助一套科學而系統的流程、工具與方法。
然而儘管理念如此，多數企業的實際情況卻與此相佐，這與傳統意義上培訓在企業的功能定位是一致的。換言之，正是因為事務性工作不需要太多科學、系統的方法維繫，最終強化了培訓方法的缺失。
由此，為了走出培訓效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強，而這與人力資源管理需要專業技術與方法的時代要求也是相符的。
四、企業內生師資匱乏
師資已經逐漸成為阻礙企業培訓管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因為缺乏有效的師資選拔與培養機制，師資的職業化素養不高，濫竽充數者居多，才連鎖導致課程泛而粗;而課程設計的依據不充分則反過來影響了企業培養師資的程序，外部師資成為鎂光燈下的最大贏家，這種惡性迴圈整體降低了培訓的品質，使許多企業的培訓成為不得已而為之的“雞肋”。
那麼企業應該如何培養內生師資呢?筆者認為，至少需要思考三點：
第一，師資的選拔。企業要根據員工的能力水平確定合適的選拔條件，營造尊師重教的學習氛圍，使員工瞭解企業對於師資的關注，從而成為建設師資隊伍的原動力;
第二，師資的持續培養。企業要為師資確立相應的職業發展機制，同時嘗試師資團隊、導師制等培養模式，提升師資的職業化水平，同時形成有序的師資梯隊;
第三，師資的激勵，包括相應的獎金、福利等，從而推動講師不斷提高績效。
五、培訓管理體制不明確，管理者、員工與培訓管理人員之間缺乏有效互動
培訓管理體制是許多企業培訓部門忽視的問題，它是對企業各級培訓部門之間以及部門內部的分工與權責安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標後，就需要確定誰來做以及相應的協同機制，惟有分工明確，權責對等，才能保證工作朝著既定的目標展開。但是筆者在諮詢實踐中發現，企業不同層級培訓部門的工作同質化明顯，資源重複建設現象突出。而同一個部門內部亦缺少針對培訓實施與培訓規劃等的明確分工，組織上僅僅滿足事務性工作的要求。
另外，培訓更多隻是培訓部門單方面的責任，忽視了員工作為自我開發主體以及管理者應用、評估培訓效果的責任。三方角色割裂導致培訓分解為許多斷點，單向地分佈在培訓管理人員與管理者、員工之間，成為被動推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓應用的雙向溝通，從而使培訓成果的轉化變得無比艱難。
可以看到，三方互動成為決定培訓有效與否的必要條件，成為變“企業要員工學”為“員工學”的關鍵所在。企業必須為此而強化人力資源機制之間的銜接，規範包括培訓與績效管理等在內的流程與方法;同時落實管理者、員工的培訓管理能力與責任。