管理作為主體策劃作為主體，內外兼修、系統解決企業的深層次管理問題，解決問題背後的問題解決口號和企業表層問題。以下內容是小編為您精心整理的什麼是企業文化的主體，歡迎參考！
什麼是企業文化的主體
企業文化早已成為管理學家、企業家津津樂道的一個術語，一劑良藥。企業文化建設充斥著各種管理雜誌、各個管理院校、各個行業、各個企業。不談企業文化建設，好象就是落伍，就是不懂管理一樣。大家都在談企業文化建設，而少有人談及企業文化管理！那麼，什麼是企業文化？什麼是企業文化建設？什麼是企業文化管理？如何由企業文化建設走向企業文化管理？
一、什麼是企業文化？
（一）企業文化定義
企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，被大家認為有效而共享，並共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。
企業（群體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。
（二）企業文化具備的要點
1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，所以始終會以“解決問題”做為自己的宗旨；
2、企業文化是被大家認為有效的而共享的；
3、企業文化是共同遵循並自覺維護的；
4、企業文化是維繫企業持續發展的基本遊戲規則。
二、什麼是企業文化建設？
企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，重口號輕落實；重宣貫輕執行。突出在“建”字上，是基於策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。
企業文化建設的方法通常是（一個企業的例子）：
1、早會
早會就是在每天上班前用若干時間宣講公司的價值觀念。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的`核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標誌，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
6、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
7、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
8、創業史陳列室
9、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
10、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
11、開展互評活動
互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。
12、領導人的榜樣作用
在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。
三、什麼是企業文化管理？
企業文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。重落實輕口號，重執行輕選貫。突出“管理”，是基於管理學、組織行為學的，認為企業文化是一種管理。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模組的。她涵蓋了企業文化建設。
四、企業文化建設與企業文化管理的區別是什麼？
企業文化管理企業文化建設
管理學（組織行為學）傳播學、策劃學
基於持續價值和系統價值，基於管理基於企業文化策劃
管理作為主體策劃作為主體
內外兼修、系統解決企業的深層次管理問題，解決問題背後的問題解決口號和企業表層問題
注重管理者和管理團隊的能力開發和提升關注企業文化的分層
基於企業管理個性，梳理提升，規劃管理活動關注管理外宣，策劃活動
重在管理重在建設
重生根重宣貫
五、如何由企業文化建設走向企業文化管理？
企業文化管理是基於企業管理的，其涵蓋了企業文化建設。那麼，如何由企業文化建設走向企業文化管理？
（一）由策劃走向系統提升價值
企業文化管理不是策劃，企業文化本身就有，其是解決問題的，是解決問題背後問題的，是系統提升價值的。
例：改進價值創造：人力資源部
1、確定價值驅動要素
找出關鍵價值驅動要素：
瞭解影響您潛在價值的驅動創造因素；
將促進組織成長作為激勵目標；
用成本效率衡量事務性服務，但不作為促進組織發展的衡量指標；
關注組織中別人怎麼看您。您的價值貢獻對他們是否清楚。
2、多視角認識價值創造
建立一種心態，人力資源部是一個組織變革和成長的工具；
充分了解公司的業務；
讓人們更多的關注您在寫作與創造方面，而不是控制方面的事務性活動；
不要安於現狀。
3、制定戰略與衡量標準
制定個人成功標準，幫助組織不斷成長；
設計合理薪酬方案；
理解公司戰略；
不要侷限的看待培訓；
用激情、信念和熱情通過可是工具與員工溝通。
4、以速度為中心進行結構調整
通過網路使組織扁平化，改進實施速度，並把員工、客戶、供應商和業務夥伴聯絡起來；
消除公司裡表示地位的標誌，在員工中建立一種社團意識，讓員工更多的感到愛護。
（二）由落地走向生根
中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫症；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控複雜而無效。其根源在於企業文化沒有真正落地，更沒有深植，僅停留在時髦的口號與詞彙上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。
它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規範的過程中去，並把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，不但企業文化落地，更要生根到員工的心裡，生根到員工的行為上，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
（三）由建設走向管理
進入新世紀以來，企業文化的新一輪熱潮已經掀起，但相當多的單位在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只重視企業理念的創新，求新奇、求美感、求震撼，而忽視了理念背後的管理支撐，離開了企業改革發展的實際程序，離開了解決問題和問題背後的問題，就不成其為理念，只是一個空洞的文字堆砌和語音組合之物。:
很多企業著手建設和打造企業文化，已經取得了一些成績，然而，基於一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從跟公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理匹配。
每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“道德”“績效”的標準，員工以此與企業形成一種心裡契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什麼，不做什麼；在理念上確定了企業提倡什麼，反對什麼；在價值觀上明確了追求什麼，放棄什麼。
企業文化管理是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化管理的一個開端，企業文化管理涉及以下幾個方面：
1．企業文化管理的關鍵要素是什麼，這首先取決於企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源於企業家和企業家群體，那麼企業的企業家團隊決定企業文化管理的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的核心價值體系，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入TWO之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼？核心能力是什麼？關鍵業務領域是什麼？未來的商業運作模式是什麼？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化管理的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的佈道，這樣就形成了一種氛圍。
2．企業文化管理的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化管理的責任。但與老闆、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業願景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。
這就要求我們企業以及企業文化工作者，走出企業文化建設的誤區，走向企業文化管理。