在世界經濟一體化的程序中,企業面臨著來自國內外的競爭壓力,市場環境瞬息萬變,經營條件日益複雜。所有企業都面臨著同一個問題:如何在激烈的競爭中立於不敗之地?如果企業仍將眼光侷限在企業內部,只關注企業內部效率的提高,顯然是行不通的。在雙方市場的情況下,企業的內部效率如果不能通過市場外化為效益,企業必然會在競爭中一敗塗地。企業只有關注外部市場,關注競爭對手,知己知彼,努力獲取並保持競爭優勢,才能謀求生存和發展的機會。這一管理理念體現在管理方式上,便摧生了80年代的管理革命——戰略管理。企業管理上升到戰略層次,作為決策支援系統的管理會計,也必須具有戰略性。管理會計的戰略性要求管理會計提供企業外部市場和競爭對手的資訊,協助企業制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢。具有戰略性的管理會計,通常被稱做戰略管理會計,它的戰略性主要體現在以下四個方面;
一、所提供的資訊突破了一個會計主體的限制
外向性是企業戰略的一個顯著特徵。企業制定戰略以外部經營環境的不確定區為前提。企業必須關注外部環境的變化,根據變化,調整戰略部署,或採取更有效的戰略方案,充分利用有限的經濟資源,保證企業在動盪的環境中生存和發展。
按照美國學者波特的理論,在競爭環境中,企業將面臨五種競爭作用力,分別是:新的競爭對手的入侵、替代品的威脅,客戶的侃價能力、供應商的侃價能力、現存競爭對手之間的競爭。企業作為原料和服務的需求者,必然與供應商發生聯絡,供應商的侃價能力會影響原材料成本和其他投入成本。企業作為產品或服務的供應者,必然會接觸到銷售渠道,客戶或分銷商的侃價能力會影響到企業所能索取的價格,替代品的威脅出在於此。而現存的競爭強度會直接影響價格及競爭的成本,如廠房設施、產品開發、廣告促銷和銷售隊伍的成本。新的競爭者的入侵,亦會威脅價格,並要求為防禦入侵進行投資。這些影響企業競爭力的因素,其所涵蓋的資訊明顯超越了成本會計單個會計主體的範圍。這些競爭力資訊,是企業進行戰略決策所必備的,戰略管理會計必須竭力提供。
二、要求提供更多的戰略非財務資訊
在競爭環境下,衡量競爭優勢的不僅有財務指標,還有大量的非財務指標。許多非財務指標儘管不能直接反映企業的經營業績,但對企業的長遠發展起著至關重要的作用,如目標市場佔有率、產品合格率、顧客的滿意程度、產品交貨率、產品退貨率、產品返修率等。
目標市場佔有率,是反映企業競爭實力的重要指標。幾乎所有的企業都在致力於擴大市場份額,誰擁有了市場,誰就擁有了決勝的先機。該指標不僅體現了企業在同類產品市場或服務市場上的競爭地位,並在一定程度上代表了企業未來的現金流量。
產品合格率,體現了企業全面質量管理的水平,反映企業對現有資源利用的有效程度。
顧客的滿意程度需要進行較為綜合了的考察,可結合市場份額的變化趨勢,產品質量問題的投訴情況,售後跟蹤調查統計結果等資訊來進行判斷。在買方市場上,顧客滿意程度是企業能否保持並擴大其競爭優勢的重要因素。
產品交貨率,可以評價企業的實際生產能力與市場需求的均衡性。也可以反映企業與分銷商和顧客的合作關係。
產品返修率和產品退貨率,直接反映企業產品的質量水平。這裡的“質量”,在以市場為導向的經濟模式下,不僅指最終產品的各項指標與原來的設計完全吻合,還指該產品能充分滿足顧客對該類產品的.期望,因此較高的返修率和退貨率有可能意味著產品在最初的設計構想上存在缺陷。
戰略管理[文祕站－中國最強免費！]會計瞄準市場,著眼於“知彼”,即充分了解競爭對手,因此還應儘可能收集競爭對手在市場份額。供求狀況、產品質量等方面的資訊,將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手,供應商和顧客。
三、將預算與戰略掛鉤
預算是管理會計的一個重要領域。預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制,在預算編制過程中,要求聯絡戰略需求進行資源的預先分配。這種聯絡的緊密程度,將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少,會削弱相關部門的戰略任務的執行能力;資金過多,又會造成企業資源的浪費並降低財務業績。要避免這兩種情況,則要求戰略實施者深入參與預算過程。此外,隨著外部環境的變化,企業戰略也會相應作出調整,戰略的變動總是需要預算資源的重新分配,這就產生了動態預算的要求。
在預算編制形式上,與傳統管理會計相比,戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式,習慣上將同一賬戶的歷史資料作為編制預算資料的關鍵依據,預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯絡。而戰略管理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。例如,在報告中增加關鍵競爭對手甲乙丙丁等專案,根據各種可能的市場條件,預測競爭對手的支出行為,及其面臨的水量利條件,以更好了解競爭對手的反應。將顧客對企業支出的不同反應也納入預算報告,便於確定何種支出行為更有利於建立競爭優勢。
四、採用戰略性的業績評價制度
戰略性的業績評價制度是將業績評價制度與企業戰略聯絡起來。由於一個企業的戰略行為通常針對公司的具體形
勢和行業環境,所以各企業所採取的戰略之間有著許多差異——嚴格來說,行業中有多少競爭廠商就有多少競爭戰略。但是,如果從各個具體戰略再上升一步,就會發現各個戰略之間最大最重要的區別和以簡單歸納為:(1)企業的目標市場是寬還是窄(2)企業追求的競爭優勢是與低成本相關還是與產品差異相關。這樣就產生了三種基本的競爭戰略:低成本戰略、差別化戰略、目標集聚戰略。目標集聚戰略是前兩種戰略在狹窄市場領域中的應用。
與不同的競爭戰略相呼應,企業的業績評價制度也各有側重。如果企業戰略是成為一個低成本的供應商,則評價指標著重於原材料的價格效能比、內部製造效率。市場佔有率及產品交貨率,評價的標準應當有利與那些促使成本降低的行為。如果企業是在卓越的質量和服務的基礎上追求差別化戰略、那麼評價時應注重產品合格率。產品品質改進的效率、產品退貨率和產品返修率,從接單到發貨的時間間隔等指標,評價時,應鼓勵那些追求零缺陷,減少產品返修次數,提高顧客滿意程度,加快定貨和發貨速度的行為。如果企業成長需要新產品的支援,評價時應注重新產品收入和利潤佔全部收入和利潤的比率。
戰略性業績評價,以形成企業整體競爭憂勢為目標,綜合運用貨幣性和非貨幣性的業績指標,較之傳統的管理會計,改進了業績評價的尺度,更具合理性。
戰略管理會計與傳統管理會計是管理會計的兩個子系統。傳統管理會計深入企業內部,旨在提高企業內部效率,重在“知己”,而戰略管理會計將關注的焦點投向市場和競爭對手,站在戰略的高度為企業尋求比較優勢,重在“知彼”。知己知彼,方能百戰不殆、傳統管理會計與戰略管理會計各有側重,二者相輔相成,缺一不可。