在浙江海寧，一批大盒子經過改裝，搖身一變成為超市便利店，在村鎮的閒置空地安營紮寨，統一的橘黃色的外殼，它們被稱為“好立方”。
走進鹿耳鎮的一間好立方，內部空間不到60平米（兩個集裝箱拼成），堆滿商品的貨架，門口有POS機收銀，與一般的小超市並無太多不同，除了沒有生鮮類，食品、零食、菸酒等都是超市裡的暢銷貨。兩三個村民抱著孩子在超市裡拉家常，時不時給孩子買上一兩包零食，跟收銀員聊上幾句。
除此之外，好立方還提供量血壓、列印等免費服務，周邊城市的就業資訊也會在多媒體顯示屏上迴圈播放。超市收銀員告訴記者，附近村民閒暇時就會來逛一逛，特別是夏天空調一開，人就更多了。
2009年5月，浙江好立方商貿連鎖有限公司開始在海寧試點，投資方是浙江南大投資有限公司，隸屬南大集團。陳建華是南大（浙江）環保科技集團有限公司（以下簡稱南大）的董事長兼總裁，好立方正是他的“點子”。
在會客室，一組皮質沙發方方正正擺放了一圈，簡單而正式，陳建華習慣坐在中間右手邊的沙發上。近一年多來，他一直在向政府和各界人士介紹好立方，常常嗓子都講啞了。說到這裡，四十剛出頭的陳建華撥了撥鬢角，“白頭髮也多了不少。”
儘管目前只有200多家，但好立方已有了“農村沃爾瑪”的標籤。單個連鎖店日銷售額基本能達到1500元的標準，好的能達到4000-5000元。在農村做零售，好立方是個“新手”，也沒有可以參照的樣本，但陳建華有自己的想法。
2009年的新年剛過，陳建華就迫不及待從老家直奔寧波碼頭，一口氣訂了100只廢舊集裝箱，並立即打電話到公司匯來100萬元。“我是溫州人，敢闖，想做一件事先投入再說。”
一等集裝箱運回公司，陳建華就召集人手進行改造，所有改造工作都在工廠完成，陳建華稱其為“用工業化的方式製造超市”，之後，找到閒置土地現場投放，接上網路、電線，一個超市就能營業了。
“成本是考慮的關鍵因素。”據統計，以單個連鎖店80平方米為例，集裝箱採購成本1萬元、改裝成本1萬元，建設成本僅為2萬元，遠遠低於物業建築成本，而且集裝箱屬於廢物再利用，也符合迴圈經濟的.要求，還可以自由選擇商圈。“這個地方不賺錢，用吊車吊起來換個地方，很方便。”陳建華說。
陳建華的名片上，還只印著南大集團的頭銜，從他創業至今已經十五年了，更多時候，南大是在為如康師傅、統一、華龍等知名食品企業做“嫁衣”，其中僅方便麵紙碗一項，已佔到了市場70％-80％的份額。
原本這樣一家傳統制造企業，跟零售超市終端毫不沾邊，陳建華無疑是在冒險。“2007年的巨集觀調控，2008年的金融危機，以及像三鹿事件的發生，一旦發生都是行業性的災難。”陳建華感到，快消行業外部不可控的因素太多，南大之前是用一條腿走路，一定要有相關的產業相輔相成或形成支援，他想到了向下遊B2C流通行業延伸。
然而，城市的機會已經很少。沃爾瑪、家樂福、樂購等“大牌”廝殺已久，從財力、品牌、影響力、團隊上，好立方沒有任何優勢。陳建華選擇了競爭較少的農村市場。
2008年底，陳建華關掉手機，一個人跑到福建的山裡“閉關”。他很快鎖定了集裝箱為載體，具體怎麼改造，門窗怎麼開、貨架怎麼擺放、LOGO設計，15天的時間，一支筆一本稿紙，畫出了一個大概。之後的整個新年，陳建華都很興奮。
第一批集裝箱改造完成，就迅速投放到農村試點，第一天是5個，第二天就是10個。那段時間，陳建華蹲守在好立方跟村民聊天，很多村民都知道這是“老闆”。
2010年9月14日，浙江省商務廳頒佈檔案，承認了利用農村空閒地放置集裝箱用地的合法性，一直困擾好立方的“房產證”問題在區域內得到解決。這一檔案無疑是陳建華的“強心針”，隨即給好立方又追加了5000萬元的投資。
陳建華是個倔脾氣，從一開始很多人就勸他：“不要做農村市場，農民是刁民，利益牽涉太多，一定會碰到問題。”的確，在土地問題上，陳建華靠著自己杭州溫州商會會長的身份，反覆向政府爭取，“只要不認定‘集裝箱’是違章建築，我就敢幹。”
看到陳建華真的做了，各級政府相繼出臺政策給好立方開了“綠燈”。“很多人都在說我在綁架政府。”陳建華說，並不在乎別人怎麼評價。
在農村，利用家裡的閒置房開設“夫妻店”十分普遍，成本低，價格也不貴，但商品不過百餘件，而且食品安全難以保證。“我們是不同模式，這裡有更多、更便宜的選擇，（村民）沒理由不來。”陳建華說。
儘管這樣說，好立方的“落戶”一開始還是遭到很多村長的反對。為此，陳建華做了三個承諾：第一，超市員工由村委會推薦，公司給他們上保險；第二，以三個月為期限，達到盈虧平衡有錢賺，村委會決定誰來開超市；第三，所有賣的商品100％配送，保證食品安全，而且價格一定比當地便宜。
“在農村市場沒有先考慮付出是不可能有得到的。”不過，讓陳建華開心的是，好立方逐漸被接受，現在已經有村長跑來問：為什麼隔壁村有好立方，而我們沒有？
“除了一個億的投資，我們還虧損著1000多萬元。”儘管如此，陳建華還是幹得不亦樂乎。各項支出和不斷擴充的人力成本都在“燒錢”，南大也把很多資源“嫁接”給好立方。“未來，如果你買南大的包裝，你的產品可以放在好立方賣，不買南大的包裝那就賣少一點，互相支援。”陳建華趕緊解釋說，“當然，這是比較狹隘的心態。”
“未來，我們要的是一張商業網路。”陳建華說，除了農村的集裝箱超市，好立方在鎮級地區租用物業開設中心店，從中心店輻射到村，公司也正在打造由“市縣配送中心—鎮級中轉基地—農村配送站點”組成的三級垂直物流配送網路。“相當於我們把大超市化整為零送到農村，把品牌植入老百姓腦子。”
目前，好立方投放成功率保持在80％，但並不著急開新店，工廠倉庫裡堆著改裝完成的好立方超市，陳建華希望能整理好思路，來年會是更大規模的投放，下一步也會考慮走出嘉興地區，嘗試在全國選擇城市試點。
“規模做起來，我們要實現價值再造。”陳建華說，好立方把商品差價讓利給當地經營者，從供應商的返點、結算、店面廣告等獲得收益，到一定規模，如果某類商品賣的好，好立方可以貼牌生產。未來，他希望能將重點放在品牌輸出和供應鏈的配送管理上，不排除上市的可能。
當然，壓力非常大。陳建華已經做好了長期抗戰的準備。“好的結果我不敢說，盡力做，最後不好我也努力過了。”這個過程他很享受。