- 人力資源是經濟發展的第一資源，而關於人力資源管理的研究又有什麼呢?下面是小編推薦給大家的人力資源管理二級論文，希望大家有所收穫。
篇一：人力資源管理二級論文
摘要：我國的諮詢行業發展迅猛，1999年我國工商註冊的有諮詢業務的公司大已多達13萬家，他們為企業提供各種各樣的諮詢服務。但從總體上看，我國諮詢業尚處於初級階段，在薪酬上面還存在著不少的問題。本文在深入分析諮詢業內涵的基礎之上，進而分析我國諮詢業存在的薪酬問題，並提出相應的解決措施，為我國諮詢業的進一步良好發展提供參考。
關鍵字：諮詢現狀 薪酬 合理的薪酬
只要人力是資源，只要資源的價值需要用貨幣來表示， 企業(及任何組織的)薪酬制度的設計和完善就註定是人力資源管理提升的一個重要方面。隨著市場經濟、商品社會的不斷髮展，諮詢企業的行業地位日漸提高，而薪酬管理和薪酬體系就成為了諮詢企業的重要問題，下面筆者通過自身瞭解並結合所學，從以下五個方面進行說明：
一、當今諮詢行業現狀
諮詢業是市場經濟的產物，市場經濟的完善與發展必然帶來諮詢行業的發展，隨著知識經濟時代的到來，人們認識到了資訊和知識的重要性，產生了更多的諮詢需求，諮詢業的社會地位有了相應的提高。管理諮詢在中國興起，並呈現出廣闊的發展前景。
經過10餘年的培育和發展，我國管理諮詢市場不斷擴大。而近幾年來管理諮詢業更經歷了高速成長和擴張的黃金時期。2002―2003年，管理諮詢公司新增客戶數量以每年超過10%的速度遞增，至2003年已有49.9%的上市公司接受過管理諮詢服務。隨著市場的擴大，我國管理諮詢公司的數量也呈急劇增長之勢。
因為諮詢行業的高速發展，所以建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多諮詢公司的當務之急。
薪酬機制分析與設計是現代企業管理的重要環節，它關係到員工的切身利益和企業的發展前景。薪酬機制分析與設計在諮詢行業還是一個新的課題。
二. 薪酬機制分析與設計的原則和思路
中國諮詢行業發展歷史不長，但競爭已經相當激烈。人才的競爭已經成為企業一種重要的競爭手段。如何培養人才並留住人才是企業的重要課題。有些企業一味地增加工資，或不斷增加業務收入提成並希望以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期管理手段呢?實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原則：
1、企業發展戰略導向原則。強調薪酬機制分析與設計要從企業發展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略要求。要激發有助於企業發展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業發展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，並根據科學的參照標準，給予這些因素一定的權重，以此作為薪酬標準的依據。
2、激勵作用原則。強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質性激勵和精神性激勵。實質性激勵主要是指能產生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等;精神性激勵主要是指根據員工工作性質，以一定方式體現的帶有象徵性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼。設計薪酬還必須分析企業薪酬與激勵效果之間投入產出比例關係，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結合，不斷滿足員工生存和發展的需要，吸引更多高階人才。
3、建立以市場和業績為導向的薪酬管理機制。企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現員工勞動價值又要考慮企業成本支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業發展戰略、企業發展與員工發展以及員工創造與員工待遇之間的三個矛盾。4、平衡外部競爭性和內部協調性的原則。外部競爭性強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。內部協調性強調企業在設計薪酬時要協調好幾個關係：一是橫向協調關係，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向協調關係，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一般情況下，一個員工過去、現在乃至將來收入標準體系應該基本上是一致並有所增長的，過去現在將來能協調一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。
三、薪酬定位的基本過程：
1、內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析;
2、外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析;
3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現程序等相關領域的影響程度;
4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最後確定企業的薪酬定位。
需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是為什麼有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。
四、如何設計薪酬制度
設計薪酬分配製度主要抓住三個環節：
1、合理界定企業所需崗位及崗位職責。根據行業特點，諮詢行業崗位一般可以分為三類：一是管理崗位，主要是董事會和總經理管理班子;二是業務技術部門，包括市場開拓、業務操作、技術稽核等環節;三是後勤部門，包括人事、財務、後勤、檔案管理等等。根據公司業務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是對於管理層和後勤部門，需要進行嚴格的職責界定，規定必須承擔的工作，有所為，有所不為。
2、根據崗位差別設計管理層和後勤部門的薪酬制度。根據薪酬設計原則，考慮到不同型別崗位的特點，為不同型別的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。
設計管理層薪酬制度，一般可採用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業績，並參照分管部門的業務收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據貢獻大小分配。當然年薪的確定是基於一定任務和工作量為前提的。
對於後勤部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務技術部門的服務和配合情況。按照職能到位情況可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基於崗位和技能的薪酬模式，採用等級薪酬體系等。後勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設定不同的分配權重。
3、重點設計業務技術部門的薪酬制度。設計業務技術部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關係到企業經濟利益和發展後勁。諮詢行業業務技術部門及人員一般基於直接工作業績的薪酬模式，採用直接業績薪酬體系。業務技術部門的薪酬設計主要可以採用底薪+提成的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門經理、副經理、專案經理等一定系列差別來設定底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體可以參照後勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構成方式確定底薪。 底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型：一是高底薪，低提成。以高於同行的平均底薪，以低於同行業之間的提成發放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的業務技術人員，也容易穩定一些能力相當的人才。但容易帶來員工懈怠情緒;二是低底薪，高提成。以低於同行的平均底薪為標準，以高於同行業的平均提成發放獎勵。這種薪酬制度對於一些能力很棒、經驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問題;三是中底薪，中提成。鑑於以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業採取了“折中辦法”。
以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發放提成。員工會考慮在這樣的企業長期發展，“比上不足比下有餘”。目前，大部分企業更傾向於這種薪酬發放方式。
除了傳統底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。
分解任務量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。
達標高薪制是一個達到一定業務標準才能實現的高工資制度。
階段考評薪酬制借鑑底薪+提成制度，常規按月發薪酬，但採取季度總結考核的方式。每月發放薪酬的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月後，按照總業績是否達標進行綜合考評，然後再發放三個月的累計提成薪酬。
無論哪種薪水制度，留住人才並且讓企業可持續發展才是最終目的，對於一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。
五、需要特別關注幾個問題
薪酬設計是關乎公司前途的綜合性系統工程，涉及到方方面面的均衡問題，因此需要特別關注幾個問題：
1、業績的考核要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做專案，還要能夠談專案，並保證專案的回款。要充分顧及風險控制因素,將部分獎勵額延後發放。
2、要提倡全面薪酬的概念。除了現金收入之外，要強調企業的非現金收入，特別要強調，良好寬鬆的工作環境、和諧的企業文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現形式，不宜僅僅侷限於現金薪酬。
3、薪酬制度的設計要客觀明瞭，便於操作。過於複雜和過於簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。
4、要充分考慮整個團隊的協作,充分發揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時,注意穩定核心員工隊伍。
5、要適當給部門負責人一定的許可權,可在專案正常提成中預留少部分作為部門獎勵,由部門決定分配方案。專案負責人可以在基本符合規定比例的前提下,制定該專案的分配方案。
6、在薪酬設計中應當力求避免有些不恰當的做法，主要包括：
(1)薪資拖延發放，計算經常出錯誤等。這都會導致員工對公司的信用產生疑問，此外公司利潤還要適當與員工分享;
(2)薪酬水準低於市場水準。企業薪酬水準低於市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就很難留住高素質的員工，從而影響企業的經濟效益和發展目標;
(3)薪酬標準不公平，同工不能同酬，勞逸不均。如果企業中出現同工不同酬的現象，比如有的員工每天勤勤懇懇、辛辛苦苦，而有的員工卻無所事事，但工資相同，長此下去必然會造成員工積極性的下降，造成內部不團結，影響士氣，影響公司形象和聲譽，慢慢會給企業造成很大的損失;
(4)管理層薪酬遠遠高於基層員工。企業的業務骨幹與管理層的關係必然疏遠甚至僵化，員工情緒低落，影響了整個公司生機和活力。
六、結語
當然，在薪酬設計的過程中，我們最好還應該考慮根據公司績效管理制度制定績效工資部分。針對諮詢行業的特殊性，可以考慮採用以經濟增加值(Economic Value Added，EVA)為導向的目標責任制績效管理，將績效工資和提成進行分離，在這筆者就不一一嘮叨了。 總之，諮詢行業現在高速發展階段，諮詢公司關注的是市場的開發、產品的開發以及創新。所以諮詢公司對靈活性的需要是很強的，薪酬管理上也注意分權，通常的做法就是讓員工參與設計薪酬增加薪酬的透明度。但在與競爭對手相比較的時候，諮詢公司往往沒有什麼競爭的優勢，所以諮詢公司要採用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。出於對成本的考慮，不想因為增加薪酬水平而增加產品的成本，也不想在勞動力市場上輸給競爭對手而達不到足夠數量的員工，這就要求諮詢公司做好市場的薪酬調查，確切掌握市場薪酬水平，制定出更合理的薪酬體系。
篇二：人力資源管理二級論文
摘要：人才是企業最基本也是最重要的資源，企業要想提高核心競爭力，實現企業和員工的雙贏就必須創造條件做好員工培訓工作。對於一個企業來說如何把“人”變成“人才”可以說是重中之重，關係到企業發展的長遠問題。企業員工培訓和職業發展是人力資源工作者的重要內容之一，也是人力資源工作的難點所在。培訓作為提高員工素質的重要手段日益受到重視，為了提高企業工作質量及員工隊伍素質,近年來,各中小企業開展了不同形式、不同層次的培訓。然而從企業培訓的現狀來看，多數企業的培訓工作沒能實現預期的目標。瞭解中小企業員工培訓工作現狀及存在的問題具有重要的現實意義。本文對企業培訓工作的現狀、問題進行了分析,並提出了提高培訓效果的針對性對策。
關鍵詞：員工培訓 現狀 需求分析 對策
知識經濟時代是競爭的時代。企業要想在未來市場競爭中立於不敗之地，必須塑造自身的核心競爭能力，而企業培訓恰恰是提供知識和資訊，提高員工素質，增強企業核心競爭力的重要方式之一。目前，多數企業已經意識到企業培訓職能的重要性，並不惜重金加強企業培訓職能，以期優化員工知識結構、鍛造有價值的核心員工、提高企業的管理水平與競爭能力。但是，就目前企業培訓的現狀來看，很多企業儘管培訓投入較多，但員工卻不能將培訓中所學內容有效地應用於工作之中，企業培訓也沒有實現培訓的初衷。因此，分析當前企業培訓的問題所在，探討提高企業培訓效果的措施，對提升企業的核心競爭力具有重要的意義。
一、員工培訓的作用和意義
培訓指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，並改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，並最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。
在現代經濟活動中，對人力資源的有效培訓、開發、配置和利用，可以實現難以估量的價值。員工培訓對企業的主要意義如下：
(一)增進企業的競爭優勢
通過培訓與開發工作，員工能及時掌握新知識和技術，為企業創造更多的效益，更好地為企業服務，提高企業的競爭優勢。
(二)提高員工工作績效，從而提高用人成本的使用效益
企業通過對員工有效的培訓，使員工知識結構、觀念及工作技能得到明顯改善，直接促進了員工工作質量和勞動生產率的提高，同時也能夠最大限度地降低各種損耗，並減少事故的發生。降低成本的關鍵是，必須保證企業每個崗位的員工能夠具備必備的技能和知識來有效地履行他們的職責，這樣才能根本上解決問題。
(三)認可新觀念，認同企業文化
對員工的培訓與開發，在很大程度上就是要打破員工認同的固有的`觀念，接受能夠促進企業發展的新觀念，可以使企業得到更好的發展。
(四)樹立良好的企業形象
企業對員工進行培訓，還可以讓員工獲得與企業要求一致的價值觀和行為標準，讓每一位受訓者的工作行為和精神面貌都要體現企業的優良形象，這有助於樹立良好的企業形象。
(五)滿足員工實現自我價值
通過培訓員工更好的勝任現有的工作，提高員工對自身價值的認識，對工作目標有更深的理解。且更能接受具有挑戰性的工作和任務，實現員工自我價值、滿足成就感;感受到企業對員工的重視，滿足員工的歸屬感。
二、中小企業員工培訓的現狀分析
我們通過引用一項專題調查報告來了解我國企業員工培訓的現狀。其具體內容如下：
通過對培訓體系的調查發現92%的民營企業沒有完善的培訓體系。在培訓管理機構方面，僅有42%的民企有自己的培訓部門;在培訓制度方面，64%的民營企業聲稱有自己的培訓制度，但是，經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流於形式;在培訓需求方面，沒有一家企業進行過規範的培訓需求分析;在培訓評估方面，有6%的企業曾做過二級評估，所有被訪企業均沒有進行過三級評估或四級評估。在課程體系方面，94%的被調查企業沒有自己的中層管理培訓課程;對培訓計劃計劃的調查發現，61%的企業有自己的年度培訓計劃。但是，經座談和深度訪談發現，大部分的年度培訓計劃都沒有得到有效執行。綜合以上我們把我國中小企業培訓中普遍存在的問題總結如下：
(一)企業忽視培訓需求環節的分析
對許多的管理層來說 ，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在於企業對自己的培訓需求不明確 但又意識到培訓的重要性。企業對員工的培訓需求缺乏科學細緻的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。對於培訓需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓的要求，公司的人事部門予以簡單的同意或反對;一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械的制定本公司的培訓計劃;有的公司對培訓需求的界定甚至是根據老總的一句話。
(二)沒有根據企業的發展戰略制訂出合理的培訓計劃
培訓作為人力資源開發的一項系統工程，應有計劃性和針對性。大多數企業的培訓工作缺乏合理的安排，缺乏科學的培訓需求分析，僅滿足眼前利益和短期需求;長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排，達不到預期效果;培訓缺乏預見性，對企業人才需求的預測和人才規劃工作不到位，使員工也很難參與設計培訓計劃。
總之，公司沒有將本公司發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。培訓前不進行細緻深入的需求分析，對課程和設施不進行合理的設計，以至於培訓需求不明確使某些企業的培訓變成一種救火式、應及式的工作。
(三)我國的培訓目前仍處於初級階段、無論在培訓老師、課程設定還是培訓方法上都存在不足
1.培訓方法單一
在實施培訓過程中,大部分企業員工培訓方式還主要是以課堂教學、知識講授為主,部門培訓大都是“傳、幫、帶”的師徒模式,忽視了運用多樣化的培訓手段,培訓技術創新能力不足。不注重調動受訓者的積極性,沒有從成人學習的特點和企業工作的實際需要出發。
2.培訓者不專業
培訓教師一部分是在企業中成長起來，有足夠的實踐經驗，但是在理論和教學方法尚且不足，大部分缺乏現代化的企業培訓理論和實踐經驗,不能根據企業和員工的實際情況、需要來開發培訓課程。另外,雖然有些企業也會請外來的專業培訓師對員工進行培訓,但外來的培訓師又很難了解企業和學員真正需要的是什麼,甚至可能不瞭解企業內的運作,培訓內容的確定有很大的主觀性或脫離實際。
3.培訓內容單一
當前的教育，培訓都是以學習和掌握既有的知識技能為中心，不能開發學員的創新能力而培訓的深層次作用卡在與開發學員的創新能力。並且受培訓裝置、場地和經費等方便的影響，常常使培訓計劃不能很好的落到實處，因而,有的企業培訓工作做了不少,可是效果卻不理想。
4.培訓評估機制不健全
目前企業培訓存的最大問題在於無法保證預先的培訓投入產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。
由於人們較為重視培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術的問題，卻沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數企業並沒有建立完善的的培訓效果評估體系。
一方面對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過後的一個簡單的考試，事後不再作跟蹤調查。另一方面，培訓評估不全面。多數的評估僅僅對培訓課程中所授的知識和技能進行考核，沒有深入到受訓人員的工作行為、態度改變、工作績效的改善和能力的提高上來。培訓的評估工作只是坐在最初級的層次上。這樣一來，並不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入並沒有收到預期的回報。
三、中小企業提高培訓效果的對策
(一)把握培訓需求是提高培訓效果的關鍵
員工培訓之前做好科學的需求分析。培訓工作涉及很多相關環節，每個環節都必須認真設計和規劃，包括培訓的需求分析、培訓時間、培訓內容、培訓形式以及培訓物件等等。而需求分析是培訓工作的首要環節，其準確把握的程度直接決定了培訓的合理性與有效性，因此，企業要想達到培訓的目的，讓培訓更有意義，保證培訓需求分析的目標明確、重點突出和可操作性強是必不可少的。培訓內容要將員工崗位需求與主觀意願緊密結合,從員工的實際能力出發,分層次有針對性地進行;培訓內容要以提高員工的工作技能為主。對於管理規範的企業，都鼓勵員工的個人發展，結合員工個人發展所提供的培訓課程，無疑會受到員工從內心深處的歡迎，培訓效果就能得到極大的保障。
(二)制定科學有效的培訓計劃
培訓計劃包括培訓目的、培訓物件、培訓內容、時間、地點、培訓方法、費用等。在培訓需求分析基礎上，列出各種培訓需求的優先順序，並根據企業的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。在確定培訓目標時，要考慮到個體的差異性和培訓的互動性，並對培訓預期達到的結果、完成任務的條件、達到目標的標準給予明確、清晰的描述;培訓內容有“滿足需求，突出重點，立足於當前,講實用並考慮長遠”的原則;在合理選擇教學方式上，應根據期望對培訓的控制程度和受訓者的參與程度並結合培訓內容，確定以什麼方式更能達到效果。國外探索出的討論式、學習式、講演式、遊戲式、案例分析、模組培訓等方法值得我們借鑑;評估手段的選擇考慮的問題是怎樣考核培訓的效果;怎樣進行中間效果的評估;怎樣評估培訓結束時受訓者的學習結果;怎樣考察在工作中的運用情況。總之，企業培訓計劃的制定要有針對性、科學性和系統性，並按照計劃認真落實、執行才能達到預期的培訓效果。
(三)改善現有培訓方法，建立系統的培訓機制
培訓中要注重培訓手段和方法的使用，不斷完善培訓的內容。培訓涵蓋各個部門、各個層次的員工，針對不同的培訓物件，採用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的，一刀切式的培訓不會收到預期效果。培訓部門要把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，一方面，在培訓手段方面要靈活不拘形式，要以激發員工的工作興趣為根本出發點，改變傳統的單一的課堂教學模式，在瞭解企業實際情況的同時，多借鑑國外的案例教學法、模組培訓法和討論法、遊戲式等先進的培訓方法。另一方面，企業要積極營造一種有利於培訓效果產生的學習環境以及氛圍，並在仔細分析不同培訓內容的基礎之上，有效融合互動式的學習方法和傳統觀的培訓方式，確保培訓效率的最大化。
(四)建立合理的激勵機制
員工培訓要建立行之有效的績效考核體系,要有長期性和穩定性。在培訓中合理匯入激勵機制與競爭機制，企業應把薪酬激勵、職務升遷與培訓掛鉤,建立健全有利於人才脫穎而出的培訓和用人機制,建立公平合理的分配製度,體現同工不同酬,同酬必同效的企業薪酬績效結構。把培訓的結果作為員工獲得、保持、晉升崗位或者失去、調換崗位的必備條件和依據。由於關係到自己的切身利益，員工自然而然地就會主動更新知識、自我提高，進而有利於企業人力資源素質的整體提升，也為企業提高效率和效益提供了強有力的保障。