多年前的巴林銀行倒閉及幾年前美國“安然”公司的倒閉，甚至去年的“國美”風波，將中外公司治理醜聞的風暴席捲全球公司業界，尤其是中國企業的生存環境更加不規範，使得各公司的董事會(無論是水平高的，水平低的，還是醜聞不斷的)都開始“眼睛向內”，刻意加強內部的整合與審計工作，著力解決公司內部存在的問題，導致的結果是無暇顧及企業戰略創新與為股東創造更多價值，股東投資回報率自然被忽略，投資收益不理想。因此，董事會在加強內部管控的基礎上必須更加關注企業的發展戰略。
在西方已開發國家經濟萎靡不振，中國企業出口經受打壓的經濟態勢中，逼迫企業必須從“關注內部健康”轉向戰略創新及價值增值的軌道中來成為企業新的發展趨勢。因此，將董事會的人力資本和管理班子制定的長期戰略結合起來為股東創造更多價值，應該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會有權批准公司戰略，但遺憾的是，他們在決定和制定公司戰略的.過程中鮮有參與，在戰略執行的過程中獨立董事、監事崗位的設定形同虛設，很難真正起到對股東利益保駕護航的作用。在創新和增長日益成為公司高管首要工作日程及重大商業趨勢瞬息湧現的今天，董事會是否具備戰略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關係，將是公司能否創造卓越的股東價值的關鍵所在。
不是要求董事會獨立制定公司戰略，但至少應該具備探討、測試和批准管理層所制定戰略的精力、行業知識及能力。即使董事長具備制定戰略的精力、行業知識及能力，但在企業實際的經營管理過程中很難進行跟進與干預，更多的是關注半年度、年度財務報表，但財務報表的真實性與邏輯性由於缺乏對企業內部實際狀況的瞭解而變得對戰略的指導性缺乏依據。而其他股東就更難談得上對戰略的瞭解與戰略執行進度的掌控。在近期進行的一次麥肯錫調查提供的資訊表明，只有32%的高階主管認為董事長完整了解公司戰略。
公司治理改革對提高董事會獨立性和重塑投資者信心起到了巨大的推動作用。樹立董事會的戰略意識並非易事，中國企業國有企業董事長的選擇更多的是政治背景與社會關係作為重要的參考依據，前幾年民間對國有企業高管的天價薪酬非議紛紛，難以服眾，就是例證。而民營企業董事長往往是草根創業者，戰略並非其強項，當企業發展到相當大的規模時，其戰略的先天性不足就暴露無遺。而經營管理團隊班子，由於職業道德與職業素質的不成熟都使得企業的治理困難重重，如社會影響極壞的“國美”事件，就是在這樣的大背景下生產的。需要重新思考董事長需要哪些資質才能勝任董事會職務，評審人選任期，以及如何與管理班子協調共同制定戰略願景(雖然必須由CEO 發起制定)。具有改革意識的CEO要能夠清晰闡述一個清晰的戰略，需要有自信在組建董事會班子時安排在某些行業或運營領域具有遠強於自身的技能型專家。
在董事會各個層次的活動中，戰略至少應提高到會計合規的水平。要實現這一目標，一種方法是使戰略成為提名委員會或治理委員會下設的正式機構。從而確保能夠在董事會層次定期探討戰略。此外，CEO可以利用建立戰略委員會這樣的契機指派更具戰略意識的董事長擔任相應的委員會職位，以發揮董事長的市場敏感性與戰略資源。
董事會要更加強硬。董事會在樹立自身威望時必須注意減少對“政治上正確”的關注，應多關注如何在“戰略上正確”。我們發現最有能力的董事長通常由在董事會任職的CEO和董事局主席擔任，特別是在根據市場現狀提供戰略意見方面。即便如此，除非董事會成員(甚至包括退役的前任公司高管)直接掌握競爭形勢的變化，否則他們的認識也很容易滯後於快速發展的趨勢變化，如中國在金融危機中混亂崛起，美國在金融危機中迅速蓑落，是美國、中國很多頂尖戰略高手無法預測的。又比如中國和印度的經濟發展趨勢，使得董事會變得越來越像“長老會”，越來越遠離市場。因此，董事會不斷吸納新生代的戰略專家進入董事會才能打造董事會“百年老店”的生命力。
要實現這種專業化水平，具有遠見的公司會加大選聘年富力強、有培養前途的高管人員，這些人熟悉對公司全球戰略至關重要的行業發展趨勢和市場要素，因此將對公司發展大有助益。私募基金公司為支援商業戰略進行專業化的、高密度的盡職調查工作，可將這種收穫定期傳遞給投資者。公開上市公司的董事在董事會建立這種能力不存在任何阻礙。
作為一家公司的主要戰略構建者，CEO必須提供一個戰略軌跡的願景，供一個卓越高效的董事會補充和提供支援。要做到切實有效，董事長必須熟悉CEO的戰略方式。一定程度而言，效能較高的董事會已經“改弦更張”，重新恢復CEO與提名委員會共同選擇董事長的權力。我們相信，同時賦予提名委員會和CEO對任何候選人的否決權，能夠確保董事會人選不是任人擺佈“木偶”，而是能夠克服挑戰與CEO開展合作的專家。使得董事會治理結構與權力趨向合理與平衡。
CEO要與商界變化保持一致，應至少每兩次董事會會議安排一次定期的最新戰略情況通報會，可藉此篩選出最新資訊及評估對各種戰略要素的影響。比如，當出現全球金融危機或者重要市場出現政治動盪及貿易壁壘時，原先公司比較積極進取戰略是否需要適度調整戰略前進的步閥。當兩家競爭對手合併時，行業競爭力量進行重新佈局，公司是否應保持其戰略軌跡不變?董事長們能否看到其中的風險、使之有必要調整戰略?
董事會的行業專業知識得到加強後， CEO就可以有三到四名董事作為自己的戰略參謀：因為接近戰略制定的人，才好評判重要的戰略。對稽核企業戰略避免對牛彈琴，走形式的本質。放任自流的授權是獨斷專行的溫床，沒有監督的管理是沒有管理。在董事會戰略能力的提高與對戰略參與度的提高，輔以企業內部經營管理的強化，內部合規問題退居次要地位，公司將關注點轉移到增長和創新，公司董事會如果也採納這一新型戰略視角，所在公司就能夠向股東提供新的價值來源。